Socio Director de Marketing de Lugares de agio XXI, S. L



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José Miguel López Carmona

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales

ETEA Institución Universitaria de la Compañía de Jesús

Universidad de Córdoba (España)



Socio Director de Marketing de Lugares de AGIO XXI, S.L.

Paseo de Zorrilla 48 – 47006 Valladolid (España)

Tlf +34 983 379 111 - Fax +34 983 362 032

www.agio21.com - jmlopez@agio21.com

Planificación Estratégica y Marketing de Lugares




Abstract.- Los lugares, desde la perspectiva de los entes organizativos que administran y/o gestionan un territorio, están generalizando la utilización del marketing estratégico para planificar su futuro. Así, la planificación estratégica municipal ha tenido en España un extraordinario desarrollo en los últimos quince años. En esta breve ponencia se manifiestan las claves de la metodología empleada en su elaboración y la organización necesaria para llevarla a cabo. Asimismo, como parte del procedimiento planificador, se introduce la importancia y utilidad del uso de las técnicas del marketing aplicadas al territorio, profundizando en las necesidades estructurales y organizativas que son positivas para su desarrollo óptimo, utilizando el ejemplo de una pequeña ciudad europea.




Palabras clave.- citymarketing, estratégico, planificación, organización, marketing, territorial, alianzas.



1. Introducción: herramientas adecuadas para concebir el futuro
El documento que inicia la etapa de planificación estratégica ciudadana en España es el diseñado dentro del proceso puesto en marcha en Barcelona con motivo de la celebración de los Juegos Olímpicos de 1992. A partir de ese momento, y como consecuencia del éxito alcanzado en términos de resultados socio-económicos, culturales y –principalmente- de imagen para la ciudad condal, un sinfín de municipios grandes y pequeños, se suman a elaborar sus propios planes.
La planificación estratégica y el marketing son disciplinas típicamente empresariales. No obstante, a lo largo de la década de los noventa se ha generalizado su utilización por parte de los agentes más diversos, entre ellos, las corporaciones locales.
La finalidad de elaborar un plan estratégico es básicamente proyectiva. Su empleo por ayuntamientos, diputaciones o mancomunidades, tiene una significación muy importante. Con ellos se trata de involucrar a todos aquellos que se van a ver afectados por su aplicación. En el caso del plan estratégico de un municipio, esto supone promover la más amplia participación: asociaciones, partidos políticos, sindicatos, empresarios, agentes culturales, administraciones públicas y, en general, cualquier particular interesado en dar su opinión sobre el futuro de su ciudad.
La elaboración de un plan estratégico requiere cubrir una serie de etapas. Todas ellas deben cumplimentarse con la más estricta dedicación por parte de los responsables

del área.




  • En primer lugar, debe tomarse la decisión de su elaboración al más alto nivel, y con el mayor consenso posible.




  • El organismo encargado tendrá que designar a la persona o personas que formarán la oficina o comité técnico de seguimiento –además de las empresas de consultoría externa que se estime oportuno. Normalmente, la capacidad de esa oficina es muy variable, y lógicamente dependerá de los recursos de los que se dispone para la planificación. Es muy recomendable que, en el peor de los casos, durante la fase de prediagnóstico y diagnóstico de la situación actual, la dedicación de la persona sea exclusiva, ya que en ese momento se concentra la confección de diversos estudios y la celebración de mesas temáticas muy diversas.




  • Prediagnóstico: es en esta fase cuando se ponen “las manos en la masa”. Los que han tomado la decisión tienen una idea sobre el futuro del sujeto de planificación (en este caso, por ejemplo, la ciudad), y deben plasmar sus intenciones partiendo de toda la información disponible de antemano.




  • Diagnóstico: en función de la idea inicial y de la información disponible, será necesario indagar en determinadas áreas (social, económica, cultural, medioambiente, infraestructuras). Para ello se elaborarán los oportunos informes, pero también se contará con la colaboración de toda la relación de agentes afectados que podrán configurar sus visiones particulares sobre cada aspecto de la realidad actual en una serie de mesas temáticas y grupos de trabajo, cuyo producto final debe ser un informe de conclusiones. A partir de aquí, cada área temática, grupo de trabajo o mesa redonda proseguirá su análisis propio.




  • Análisis DAFO: toda la información recopilada hasta ahora configura la imagen que los responsables de las diferentes áreas, y la generalidad de la población representada, tienen de la ciudad: su visión, misión y posicionamiento. Pero también pone de relieve las fortalezas y debilidades intrínsecas y las fuentes externas a la ciudad que representan una amenaza para su desarrollo o una oportunidad que debe aprovecharse para mejorar. Todos estos elementos deben analizarse, agruparse y sintetizarse para no caer en una tupida red de variables, ya que el número de relaciones que se tendrá que analizar puede hacernos “no ver el bosque”.




  • Definición de los ejes y selección de estrategias: la matriz DAFO propicia la definición y valoración individualizada de cada posible estrategia. Estas se encuadran en cuatro alternativas en función de su finalidad:




    • Estrategias de supervivencia (DA) para eludir las amenazas del entorno sobre los puntos débiles de la ciudad.

    • Estrategias defensivas (FA) para hacer frente a situaciones desfavorables del entorno a través de las fortalezas propias de la ciudad.

    • Estrategias de reorientación (DO) para aprovechar una situación externa positiva y corregir carencias ciudadanas.

    • Estrategias ofensivas (FO) con las que se persigue obtener el máximo beneficio de situaciones favorables del entorno de la ciudad, aprovechando las fortalezas de la misma.



  • Acciones. Tácticas: el plan estratégico no sería tal si no incluyera en su metodología un cronograma exhaustivo de acciones que, de acuerdo con el análisis realizado, confirme los ejes estratégicos definidos, en línea con la visión municipal a largo plazo y su posicionamiento elegido. Estas acciones o tácticas deberán incluir, en la medida de sus posibilidades, un presupuesto económico-financiero para su consecución.



  • Control. Sistema de indicadores: finalmente, la planificación ciudadana a largo plazo incluye, para cada área temática, un conjunto organizado e interdependiente de índices para el seguimiento temporal de su grado de cumplimiento.

En todo este engorroso proceso, los sujetos de análisis –las ciudades, las mancomunidades, las regiones- se deben dejar asesorar por profesionales habituados al empleo de esta metodología. Es muy común que el órgano de la Administración encargado no haya utilizado estas herramientas nunca o que no las perciba de forma holística, convirtiéndose de esta forma en un auténtico rompecabezas difícil de sobrellevar.


Disciplinas como el marketing, la dirección estratégica, la economía regional y urbana, la investigación social y de mercados o el análisis sectorial, son aspectos que habitualmente estudian y en los que profundizan los economistas especializados y las firmas de consultoría de las que forman parte. Al igual que los Planes Generales de Ordenación Urbana o los Planes de Ordenación Territorial, los estratégicos se proyectan hacia el futuro, pero en una realidad compleja y viva como es la sociedad moderna.
2. El citymarketing
La mercadotecnia aplicada a las ciudades es un concepto relativamente nuevo dentro del “saber hacer” de la ciencia económica. No obstante, los diversos departamentos o concejalías de una corporación municipal o provincial han utilizado tradicionalmente diversas técnicas de marketing para poner a disposición del público sus servicios: la Fundación Municipal de Cultura programa un calendario anual (producto); la Concejalía de Seguridad Ciudadana abre nuevas Comisarías más cerca de los barrios (distribución); las instalaciones deportivas municipales determinan los precios de alquiler de las mismas para la temporada (precio); todos, en fin, comunican sus actuaciones o actividades (promoción).
La novedad reside en vincular la estrategia al concepto ciudad como un todo, como un producto conjunto, comercializable en términos de imagen. De esta forma el city marketing trabaja con una mezcla de técnicas que aplica a la ciudad, y es ella el sujeto de posicionamiento, cuyo mercado (interno y externo) se ha de segmentar.
En este contexto, el Plan de Citymarketing es el documento de partida para lograr los objetivos que se persiguen. Un plan estratégico debería incluir un plan de citymarketing, pero éste, por sí solo, es muy valioso para la concepción actual de las ciudades como centros de atracción socio-económicos y culturales. No en vano la ciudad debe conocer, de partida, unos datos clave para que toda su actuación en el campo de la comercialización de la actividad pública tenga realmente sentido. Para que no se haga “a ciegas”:


  • Su identidad: ¿cómo se define la propia ciudad?. ¿En qué espejo se mira?. ¿Qué elementos la identifican?. ¿Con quién se compara?. ¿Qué utiliza para describirse?.




  • Su imagen: ¿cómo se percibe la ciudad más allá de su municipio?. ¿Cómo la ven sus propios habitantes?.

El citymarketing supone un proceso de investigación que pone de relieve aspectos que son verdaderas barreras al desarrollo de la ciudad. Una imagen de incultura o falta de formación en la población puede ser fatal para la atracción de inversiones potenciales. Igualmente, una percepción generalizada del turista acerca del inadecuado trato personal del sector hotelero o de la falta de infraestructuras en este sentido, puede suponer un auténtico lastre para su desarrollo.


El citymarketing trata de comprender, como se ha dicho, la ciudad como un objeto único –aunque complejo. Es evidente que existen herramientas sectoriales que tratan el turismo, la industria, la cultura o los servicios, pero carecen todos ellos de un sentido global y estratégico, alejado de intereses puramente corporativos que, en muchos casos convierten a la ciudad moderna en una aldea. El citymarketing aprovecha así las últimas aplicaciones de la mercadotecnia turística, del marketing cultural y del patrimonio, al tiempo que elabora sus presupuestos y propuestas de acción con una visión a largo plazo.
El concepto es aplicable a agrupaciones de municipios, a comarcas, a regiones. De hecho, los más recientes estudios de marketing geo-político se están realizando sobre naciones que utilizan la mezcla de mercadotecnia tradicional para desembarazarse de una imagen histórica inadecuada mediante la creación de atractivos tangibles para los diversos públicos afectados. Las ciudades de Castilla y León necesitan también diseñar, crear y/o comunicar estos atractivos de forma organizada. La fuerte competencia entre ellas –acentuada por la explosión de las comunicaciones- y también con otras regiones nacionales e internacionales (se habla del sistema europeo y mundial de ciudades), hace completamente insuficiente –aunque necesaria- la habitual campaña publicitaria anual.
3. El marketing de lugares y el desarrollo territorial: organización, funciones y alianzas
  • Los tiempos están cambiando

En otra época, el único esfuerzo promocional de una ciudad o región se localizaba en sus Oficinas de Turismo. La actividad turística, beneficiosa indiscutiblemente para gran parte del Viejo Continente, ha cambiado de paradigma definitivamente. El esquema típico del turismo de oferta, para individuos que venían a España (sol y playa con descanso estival prolongado), ha dado paso a un mercado claramente de demanda, más exigente, que quiere “emociones” y que fracciona sus vacaciones en breves periodos “fugaces”.


Pero esto, que supone un desafío para la alargada franja litoral -sobre todo mediterránea- hoy es un auténtico reto para amplias zonas del interior, que incluyen cientos de municipios de tamaño medio, que buscan –además- el oxígeno del gasto y/o la inversión del visitante, cuando no de nuevos residentes. Ese podría ser el caso de Castilla y León y su apuesta por el crecimiento demográfico.
Para potenciar el territorio actualmente utilizamos el Marketing de Lugares. En 2004 existen ya múltiples ejemplos de aplicaciones exitosas de las herramientas de la mercadotecnia aplicadas a un territorio, y no sólo en el ámbito turístico. Por ejemplo, los agentes implicados en el desarrollo de un municipio (gobierno, empresarios, asociaciones o fundaciones) pueden establecer un órgano mixto de participación cuya finalidad sea conseguir objetivos compartidos. Estos pueden ser muy diversos:

  • Atraer turistas tradicionales

  • Atraer visitantes profesionales o de negocios

  • Atraer nuevos residentes, estudiantes, trabajadores, etc.

  • Conseguir inversores para proyectos en la ciudad

  • Conseguir la implantación de delegaciones o sucursales de empresas existentes

  • Conseguir la instalación de nuevas empresas

Como vemos, el turismo –siendo muy importante- es sólo una de las facetas del desarrollo territorial que una ciudad, región o país pretenden obtener a través de la utilización del Marketing de Lugares.


  • Organización

Pero, ¿cómo podemos estructurarnos para que nuestro atractivo se traduzca –como pretendemos- en desarrollo?. Disponemos de diversos modelos en el ámbito internacional, pero básicamente se construyen dentro de los siguientes tres esquemas:



    • Oficinas gubernamentales

    • Consorcios mixtos

    • Iniciativas privadas

En principio no podemos decantarnos por ninguna de las tres. Todas ellas pueden dar como resultado una mejora del nivel de vida de los ciudadanos, medida a través de indicadores básicos (tipo “Urban-Audit” de la DG Política Regional - Comisión Europea). De hecho, tanto unas como otras han proporcionado resultados dispares y, en general, el éxito se ha debido más a cuestiones de presencia de un fuerte y claro liderazgo, que a la existencia de estructuras más o menos burocratizadas (no siempre posibles por falta de presupuesto).


En cualquier caso, las funciones que desempeña un organismo de Marketing de Lugares pivotan en torno a la atracción de personas, sean éstas futuros residentes o no, consumidores o empresarios. Un esquema ejemplar se muestra en el organigrama adjunto, tomado de la oficina de City Marketing de la ciudad suiza de Winterthur.
Esta organización permite, con muy pocos recursos humanos (hay que pensar que Winterthur tiene algo más de 90.000 habitantes), alcanzar un rendimiento lógico y funcional. Su filosofía parte de una composición paritaria público-privada en cuanto al Comité Ejecutivo, responsable de la dirección estratégica del organismo. La aprobación de la gestión del Comité y su renovación periódica dependen de una Asamblea o Junta General en la que participan todas las instituciones comprometidas con la organización –mayoritariamente empresas e instituciones privadas y agentes económicos y sociales de la ciudad. Hay que tener en cuenta que la financiación mediante subvenciones debe ser también compartida. Otro asunto será la conveniencia de que, a medio plazo, la Oficina se autofinancie a través del patrocinio privado y de la prestación de servicios de valor añadido a la Comunidad.

ORGANIGRAMA DE CITYMARKETING DE LA OFICINA DE WINTERTHUR (SUIZA)


Entidades Patrocinadoras


Asamblea General


Comité Ejecutivo


Dirección



Comunicación

Secretaría

Desarrollo Económico



Calidad de Vida

Grupos de Proyecto

En principio, una organización operativa de marketing de lugares podrá contar con dos grandes áreas dirigidas por sendos responsables: Departamento de Negocios (o Desarrollo Económico) y Departamento de Marketing Residencial (o para la Calidad de Vida). El primero proporcionará información del lugar acerca de transportes y estadísticas económicas y de empleo; infraestructuras, impuestos, permisos y licencias específicas; emplazamientos disponibles y precios; autoridades, organismos, páginas web interesantes y proyectos empresariales en curso más significativos. El Departamento de Residencial abarca un amplio abanico de actividades promocionales: descripción del urbanismo y de la configuración de la ciudad, de la Cultura, los deportes y la estructura educativa; atracciones familiares, nivel de vida y consumo y disponibilidad de un entorno metropolitano agradable; permisos de construcción, análisis de emplazamiento, mercado de vivienda (precios comparativos), proyectos actuales más significativos, agencias inmobiliarias y recursos relacionados. Todo ello, también, en el ámbito comercial.
La Dirección del organismo puede recaer sobre uno de los dos responsables de Departamento, reduciendo al mínimo el nivel directivo y permitiendo que las tareas cotidianas -administrativas y de gestión- puedan ser desempeñadas por un reducido número de asistentes, haciendo participar –al mismo tiempo- a personal becario en los Grupos de Proyecto concretos.


  • Alianzas Estratégicas

En muchas regiones –entre ellas Castilla y León- la configuración natural del territorio y la ordenación histórica del mismo han provocado fuertes desajustes demográficos en amplias zonas. Si a ello le unimos que el desarrollo económico de Castilla siempre se ha vinculado principalmente a la actividad agrícola y ganadera -tradicionalmente de un valor añadido inferior a la manufactura o el comercio-, por otra parte de naturaleza extremadamente cíclica y dependiente de factores exógenos -no controlables por el sujeto de desarrollo-, nos conduce como resultado a un abandono progresivo de ese espacio -otrora idílico- ahora con ambición de ser recuperado.


Esa ambición se ha traducido, en la última década, en la explosión del turismo interior. Esta faceta del turismo está consiguiendo, al menos, fijar alguna población en los dispersos núcleos municipales de la región, sobre todo relacionada con el sector comercio y servicios para atender la demanda de los nuevos visitantes.
Sin embargo, nuestro conocimiento se inclina por aconsejar una acción de mayor calado, ambiciosa, que estructure el territorio desde los núcleos más importantes de la región. Se trata de establecer una alianza estratégica entre, al menos, los nueve municipios capitalinos de la Comunidad Autónoma. Esta alianza, amén de fijar como objetivos los que se aconsejen por el Comité de Expertos sobre Despoblación, debe servir de modelo para construir cooperaciones intra-provinciales más realistas. Si una capital de provincia puede compartir objetivos con la de otra, este ejemplo puede tener como resultado un efecto imitación en los núcleos comarcales y en zonas interprovinciales, despertando vínculos que rompan la rigidez administrativa e histórica existente y estimulen la creatividad para desarrollar el propio territorio. De todas formas, las actuales Mancomunidades tienen –en nuestra opinión- la obligación moral de constituir Oficinas de Marketing de Lugares, y la alianza estratégica de las capitales podría convertir, por su “masa crítica” a toda la región, en referencia internacional para la atracción de inversores y empresas.
Un ejemplo fantástico de este grado de compromiso lo tenemos en las Core Cities del Reino Unido. Las ciudades principales actúan como verdaderos pilares de cada una de sus conurbaciones o regiones-ciudad y juegan un papel clave en los planes emergentes para desarrollar estrategias de crecimiento interregional (en nuestro caso, interprovincial). Son las puntas de lanza de las nuevas ideas para estimular la prosperidad económica de sus respectivas comunidades. Las tres Agencias de Desarrollo Regional del norte trabajan codo con codo con el Gobierno para generar ideas que puedan construirse sobre los vínculos existentes entre las cinco Core Cities de la zona (Liverpool, Manchester, Leeds, Sheffield y Newcastle) para crear una única estrategia de crecimiento interregional.
4. Conclusión.
La tendencia del Marketing de Lugares –que no abandona en ningún momento su faceta de comunicación promocional con el exterior- lo confirma como una herramienta imprescindible para cualquiera de los ámbitos territoriales del desarrollo económico. Este interés creciente se muestra, de nuevo, con la reciente celebración del Primer Congreso Nacional de Marketing de Ciudades (Citymarketing Elche ´04) durante el pasado mes de noviembre de 2004, en el que tuvimos la oportunidad de participar.

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