Rasgos de la gestion directiva al estilo ignaciano



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RASGOS DE LA GESTION DIRECTIVA

AL ESTILO IGNACIANO

Para gobernar se necesita sin duda firmeza, pero también mucha flexibilidad, mucha paciencia, mucha compasión”.



Jean-Baptiste Henri Lacordaire

Introducción

Estas reflexiones se sitúan en el marco de la pregunta que ha convocado este encuentro: “¿Qué competencias deben ser desarrolladas y fortalecidas en nuestro liderazgo directivo ignaciano para que pueda responder a los retos y fines de nuestros colegios, entendidos como obras del apostolado educativo de la Compañía de Jesús?”. La pregunta nos mueve en clave de Gestión Directiva, Liderazgo Ignaciano y del cuidado de la identidad institucional traducida hoy en la misión, en los retos y las finalidades de nuestras obras educativas.

El marco conceptual y metodológico que propone el encuentro al mirar “El Sistema de Calidad en la Gestión escolar” no puede ser más provocador. El lenguaje de las competencias que ha venido precisamente del mundo de la empresa se ha instalado en la educación y claramente en la gestión. Consecuente con ello, el modelo propuesto tiene que ver con posicionar en las obras educativas de la Compañía de Jesús desde la mirada de la gestión, “Competencias” Directivas Ignacianas. Ahora bien, llama la atención que los proponentes del modelo reconozcan de entrada tanto sus potencialidades como las limitaciones del modelo. Esta capacidad autocritica es responsable con la tensión que plantea hablar desde el lenguaje de las competencias en procesos de gestión educativa. Asumir el concepto significa de alguna manera, apropiarse también de sus consecuencias conceptuales y metodológicas no solo para los procesos de enseñanza y aprendizaje, sino para la gestión directiva.

El enfoque de la formación basada en competencias constituye hoy una orientación predominante en la educación. Las competencias además de servir de referentes para la política educativa, la gestión, la formación, la acreditación y el aseguramiento de la calidad, hoy representa un elemento central para la comparación de sistemas educativos internacionales.

No obstante, su amplia presencia en el discurso oficial internacional, es inversamente proporcional a la claridad y a la reflexión crítica acerca de sus implicaciones políticas, de sus supuestos pedagógicos y de su impacto global en la cultura y la práctica educación. La resistencia a este enfoque, se expresa frecuentemente, como una sospecha sobre sus intereses preponderantes en responder a las necesidades de la economía del mercado laboral y el sometimiento a las leyes de la rentabilidad.

Si bien no podemos concentrar nuestra reflexión en torno al debate sobre una educación basada en competencias, si podemos advertir que en el marco de la “sociedad del conocimiento”, expresión que recoge diversos discursos sobre los procesos de transformación social, económica y cultural, ha sido el lugar donde los procesos socioeconómicos cobran una nueva dinámica al convertir el conocimiento en el factor de producción más importante. Es necesario reconocer que la educación por competencias está respondiendo a una petición de la sociedad actual, que le ha agendado a la educación el tener que responder a las presiones de una cultura social centrada en la innovación, el emprendimiento y la competitividad.

Por eso es razonable que el predominio del discurso por competencias tenga una referencia obligada en lo que en 2002 señaló el proyecto: “Definición y Selección de Competencias, - DeSeCo” de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) proyecto que recogió lo trabajado por esta misma organización en el 97, donde se había lanzado el Programa para la Evaluación Internacional de Estudiantes llamado el Informe PISA. (Programme for International Student Assessment - Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes).

Recordemos que el objetivo de (PISA) era monitorear cómo los estudiantes que se encuentran al final de la escolaridad obligatoria han adquirido los conocimientos y las destrezas necesarios para su completa participación en la sociedad. El enfoque por competencias desde estas comprensiones ya estaba hablado de la capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada en las que se supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz.

En el ámbito de la Educación Superior donde hoy trabajo, se puede observar desde una mirada crítica, lo que llamaría una instrumentalización de la enseñanza universitaria como adaptabilidad a las situaciones profesionales cambiantes del mercado laboral, generando un mercado de competencias para mejorar la empleabilidad y el aprendizaje a lo largo de la vida. De este modo, ciertas competencias (aprender a aprender, aprender a trabajar en equipo, ser hábil para adaptarse a los cambios, entre otras) deben entrar a formar parte del currículo, porque son muy valoradas por los empresarios para la inserción laboral.

El debate del lugar y la significación de las competencias en la educación está abierto. La labor de un pedagogo de oficio es ser conciencia crítica, por eso advertimos que no podemos perder el norte de lo que movemos en educación, por responder a los requerimientos del mercado, por eso nuestra propuesta educativa, va más allá de las competencias, al reconocer nuestra apuesta por las intencionalidades formativas en las prácticas educativas, pedagógicas y de la gestión. Por eso nos gusta proponer una comprensión de las competencias más desde la mirada pedagogía, que las que se proponen desde el “desarrollo” humano, como es el caso de la definición de Philippe Perrenoud al pensar la competencia como una aptitud que moviliza la totalidad del sujeto en su saber, pero también en su ética y en sus estéticas:

Aptitud para enfrentar eficazmente una familia de situaciones análogas, movilizando a conciencia y de manera a la vez rápida, pertinente y creativa, múltiples recursos cognitivos: saberes, capacidades, micro-competencias informaciones, valores, actitudes, esquemas de percepción, de evaluación y de razonamiento”. (Perrenoud, 2004a, p, 12).

En la línea de Perrenoud (2004a, 2004b), proponemos entender las Competencias como capacidades amplias, flexibles y creativas, más cercanas a la perspectiva construccionista, más rica y profunda y que supone entender las competencias como capacidades amplias, que implican elegir y movilizar recursos, tanto personales (conocimientos, procedimientos, actitudes) como de redes (bancos de datos, acceso documental, especialistas,…) para realizar con ellos una atribución contextualizada en espacios, tiempos y relaciones. El ejercicio de las competencias pasa por operaciones mentales complejas, sustentadas por esquemas de pensamiento, que permiten determinar (de un modo consciente y rápido) y realizar (de un modo eficaz) una acción relativamente adaptada a la situación.

Desde la visión de Perrenoud (2004b) las competencias articulan conocimiento conceptual, procedimental y actitudinal, pero van más allá, buscan desarrollar un pensamiento inteligente, contextuado y que incida en transformaciones sociales. Las competencias se vinculan a rasgos de personalidad pero es algo que intencionalmente se aprenden en los procesos de interacción. El hecho de tener una dimensión aplicativa (en tanto que suponen transferir conocimientos a situaciones prácticas para resolverlas eficientemente) no implica que supongan la repetición mecánica e irreflexiva de ciertas pautas de actuación. Al contrario, para ser competente es imprescindible la reflexión, que nos aleja de la estandarización del comportamiento.

Quizás sea necesario como educadores imaginar alternativas que contribuyan a superar las limitaciones del enfoque por competencias, en esta tarea se podría contemplar el enfoque por capacidad, desde los aportes de Amartya .K. Sen y las exploraciones de Martha C Nussbaum (2010), un enfoque complementario a la noción de competencias.

El núcleo central del enfoque de las capacidades descansa en la libertad que una persona tiene y en su bienestar, y no meramente en la evaluación de las situaciones de desempeño por un agente externo. Aunque los dos enfoques reconocen la importancia de la dimensión social, racional y emocional de la persona, el desarrollo de competencias responden a un sentido y a una lógica instrumental, utilitaria y adaptativa, que enfatiza valores extrínsecos a la formación.

El fin de la educación en el enfoque de capacidades consiste en expandir la agencia y el empoderamiento de los ciudadanos como autores de sus propias vidas, cultivando al ser humano para la ciudadanía y la vida integral. (Nussbaum, 2010). El desarrollo de las capacidades tiene que ver con una sociedad justa, siendo, por tanto, a diferencia del enfoque de competencias, los derechos humanos y los valores democráticos son los que justifican la selección de las capacidades.

Creería que este enfoque por capacidades hace más justicia a nuestra manera de entender los procesos educativos desde las prácticas formativas. Por eso sugiero un acercamiento al pensamiento de Nussbaum (2010) por lo menos en dos de sus obras: “Sin fines de lucro. Porque la democracia necesita de las humanidades” y “Crear capacidad: propuestas para el desarrollo humano”. (2012).

Volviéndolos a la propuesta de las competencias directivas al estilo ignaciano, la opción que se propone es acoger la definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) opción que por lo que hemos reflexionado da que pensar. Esta definición se mueve en entender la competencia en términos de capacidad para responder adecuadamente a una demanda, tarea o problema complejo, movilizando y combinando recursos personales (cognitivos, emocionales y actitudinales) y del entorno. Esta definición centrada en un saber, un hacer y un saber, tiende a ser práctica. Se trata de resolver exitosamente problemas.

Asumir un modelo por competencias implica la evaluación y la medición de ese modelo desde la lógica de los indicadores, que en la propuesta se acercan a unos 80. El mismo modelo habla de “recolección y análisis de las evidencias”. Se trata de un proceso de retroalimentación y de propuestas de líneas de desarrollo para crecer en la coherencia entre su actuar y el idea de la gestión.

El discernimiento, el Magis, el Cuidado de la persona y el Examen, son los conceptos claves que el modelo ha querido profundizar de la riqueza que ofrece la espiritualidad ignaciana con sus principios y valores específicos. El modelo está constituido por diez competencias agrupadas en tres “clusters”. El modo de ser, el modo de proceder y el modo de examinar.

Las competencias señaladas son las siguientes: convicción e identidad, presencia activa, gestión para un aprendizaje integral, planificación del mejoramiento, innovación y gestión del cambio, desarrollo de equipos de trabajo, articulación y comunicación, reflexión de la práctica, apertura al entorno, búsqueda del Magis y foco en resultados. Los ámbitos de incidencia tienen que ver con lo pedagógico curricular, con el clima escolar, la organización y los recursos, como con la familia y la comunidad.

Ahora bien, las competencias deben ser medibles. De allí que el modelo proponga precisamente un sistema de medición por competencias. Buscando una evaluación que sea capaz de identificar la existencia de ciertas capacidades, habilidades y aptitudes en el directivo que sean verificables y que arroje un informe cuantificable de acuerdo a las escalas de calificación. El sistema se ha diseñado para que sea fácil en su uso, en su acceso, asegurando confiabilidad y anonimato. El espectro de mirada es lo suficientemente amplio (360*) para que tienda a la objetividad y a la partición de los que están dentro del espectro de las relaciones laborales del directivo.

Llaman la atención positivamente las subdimensiones de “menor evaluación” que también se presentan en la propuesta. Y que se expresa en: validación integral dentro de la comunidad educativa, impacto de la presencia, sinergia, seguimiento de equipos, gestión de resistencias, nivel de seguimientos a procesos, adaptación de modelos, aseguramiento de resultados, alcance de la reflexión. Todo esto está mostrando una tecnología del instrumento altamente sofisticada para buscar medir en las competencias genéricas lo que llamaríamos comportamientos específicos en situaciones particulares. Esto creo que tiene que ver con el micro- cosmos de la gestión directiva. La personalización del plan de mejoramiento para impactar el desempeño es otra de sus virtualidades. El campo abierto al crecimiento y la mejora permanente de lo que es un aprendizaje, aprender a ser rector queda también puesta en su lugar. Se evalúa para mejorar…

Con todo, al hablar de Competencias Directivas y adentrarse en un sistema de calidad en la gestión escolar, es una decisión que implica asumir la lógica en la que este sistema opera y ser consecuentes con él. Esto no es solo un asunto de una mejora administrativa para el desempeño laboral, es ante todo un asunto de cultura y de cambios significativos en la manera de mirarnos y evaluarlos para un mejor y mayor servicio. Nos adentramos en un sistema complejo de mediciones, verificaciones, indicadores que buscan recoger, analizar y evidenciar lo que pasa en el desempeño laboral de un directivo y eso tiene sus consecuencias y sus costos. Está implicando ciertos cambios de paradigmas, un movimiento desde la zona de confort, un cambio de cultura organizacional y de actitudes que defienden parcelas de poder blindadas a la evaluación y la medición. Creo que es un reto interesante para las obras educativas, transitar de una dirección asumida por delegación, hacia una dirección que es reconocida desde la verificación de las competencias para ejercerla.

Instalada la conversación futura sobre el camino recorrido en la implementación de la propuesta, las sugerencias y ajustes para su mejor acomodación, pero también los cuestionamientos y las distancias con el mismo modelo referirme a algunos asuntos del liderazgo desde una mirada crítica y alguna propuesta en relación a algunos rasgos propios del liderazgo ignaciano que creo se deben reivindicar, más allá de cualquier intento de mediación o de delimitación en la línea de las competencias.

Más allá de las competencias, nos situamos en la lógica de las intencionalidades formativas, de los rasgos de una manera de ser que busca educar desde una relación, una manera de ser y ejercer la autoridad y unas maneras de proceder. Estamos frente a un liderazgo espiritual humanizante que no se resiste a la medición, pero que sabe que su afectación en las personas y las comunidades trasciende cualquier indicador o estándar. Estamos frente a la formación de sujetos y de procesos de humanización que se desdibujaría si la queremos atrapar en una medición estadística.



  1. La fuente de nuestra inspiración: Ignacio de Loyola.

Una primera palabra para ir aportando en esta dirección, tiene que ver con la fuente de nuestra inspiración: Ignacio de Loyola. ¿Qué puede decirnos un ser humano que vivió a pie entre la Edad Media y el renacimiento en relación al liderazgo y la gestión?

Cabe recordar que Ignacio nunca hablo de liderazgo o líder, ni que la expresión se encuentre en las Constituciones de la Compañía. Hoy los lenguajes modernos de la gestión nos han puesto a hablar de liderazgo. El mismo Padre General al hablar de liderazgo Ignaciano, manifiesta cierta preocupación, como lo expresa en una interesante conferencia que sobre liderazgo ignaciano pronunció el 6 de mayo de 2013, en el encuentro con superiores y directores de obra de la Provincia de Castilla.

La verdad es que me acerco a este tema del liderazgo con un poco de miedo, por razones obvias. Primero, porque no soy experto. Seguro que ustedes conocen muchas más teorías y posiciones mejores que las que voy a presentar yo. Segundo, porque recuerdo el dicho de “médico, cúrate a ti mismo”. De todo lo que digo aquí prohíbo preguntas del tipo “¿Todo eso lo ha hecho usted?” Todo eso está prohibido porque el médico cúrate a ti mismo no funciona. Y tercero, porque el riesgo de hablar en público y seguir sobre la silla es que puedas salir mentiroso. De manera que lo que voy a intentar es simplemente hacer algunas reflexiones juntos. Ustedes también piensan a medida que yo voy hablando y entre todos ayudamos a un liderazgo suficiente”. (Adolfo Nicolás. Valladolid. 2013).

La prudencia del Padre General para proponer una conversación sobre el tema y cierto pudor intelectual para adentrarse en él, nos ayuda a situar también nuestras propias pretensiones.

En esta reflexión vamos a transitar con el concepto de líder y liderazgo y lo vamos a adjetivar con la expresión “ignaciano”, expresión que le viene muy bien al liderazgo en la medida en que lo sitúa en el marco de una comprensión espiritual y de una gestión que sin dejar de ser de calidad, se entiende desde unos criterios y unas intencionalidades atravesadas por el humanismo, la formación integral y el reconocimiento del otro en su dignidad, rasgos propios de una Espiritualidad Ignaciana.


  1. Una mirada crítica sobre el concepto de liderazgo.

Permítanme antes de entrar en materia, hacer un paréntesis para pensar en voz alta un asunto acerca del liderazgo en el contexto cultural actual, punto de reflexión que considero necesario para liberar mi propia sensibilidad frente a esta categoría.

Hablar hoy de liderazgo ignaciano en nuestros escenarios educativos es algo que se lee como “políticamente correcto”. Difícilmente tendría buen recibo una voz disonante que cuestione o ponga en tensión el concepto de liderazgo o de líder y por su marcada instrumentación en el campo de la administración y la gestión empresarial. Se ha hecho connatural hablar de liderazgo, por eso pretender desde una mirada crítica cuestionar sus supuestos, el tipo de racionalidad que lo fundamenta y del cual es deudor, así como la carga de significación y los usos que lo han acompañado dentro del sistema empresarial donde se ha instalado, tendría poco futuro, pues se consideraría como algo inútil, ingenuo o fuera de lugar.

Pero siento que esa reflexión es importante para la gobernabilidad de la categoría de liderazgo, precisamente desde la mirada ignaciana, que siempre está sospechando de lo que aparece como lo real, colocándonos en permanente discernimiento incluso de nuestras propias certezas.

Desde nuestro análisis, cuestionable también por los argumentos, tenemos ciertas reservas frente a la categoría de líder y liderazgo, especialmente por sus implícitos teóricos y axiológicos y por sus usos ya naturalizados en la gestión administrativa donde hay poco espacio para su cuestionamiento. Desde una perspectiva crítica, pensamos que la noción de liderazgo está al servicio de una racionalidad fundada en el paradigma eficientitas, centrado en el control de resultados, la regulación de las acciones y la productividad. No obstante para suavizar los impactos pero recoger mejores resultados la tecnología del liderazgo se ha sofisticado. Hablar de líder hoy más allá del odioso controlador, es hablar de un ser capaz de llevar a otros, de motivar e inspirar. El líder tiene el don de la seducción, de impactar las mentes y las emociones, de mover subjetividades y colectivos.

Profundicemos un poco más en este asunto:

Es un hecho que el liderazgo está de moda: de esto da cuenta José Luis Pariente Frogoso (2009) un reconocido pensador en asuntos administrativos que reconoce la impresionante producción que sobre el líder y el liderazgo se encuentra referenciados en los buscadores de información.

Una búsqueda rápida en Amazon.com arrojó 266,099 resultados para libros que contuvieran en su título la palabra “leadership”, mientras que una consulta similar en Google arrojó la cifra de 186 millones de referencias para el término en inglés mientras que los resultados en español de la palabra “liderazgo”, arrojaron poco más de diez millones de referencias” (Pariente, 2009, p. 153).

Esta producción exponencial de libros, artículos y prácticas de formación en liderazgo está advirtiendo algo. La categoría está instalada y está moviendo el paradigma de la gestión en el campo de la administración de manera significativa. Desde una perspectiva crítica, sería interesante hacer un estudio de los tránsitos de la categoría y la acomodación que ha ido teniendo la categoría en los estilos de liderazgo que hoy se consideran exitosos en la administración. Como lo señala Iván Darío Sánchez (2008) investigador de la Universidad del Valle al hacer un acercamiento a los “Estilos de Dirección y Liderazgo”. Sánchez reconoce una evolución del estilo de dirección que se ha ido acomodando a las exigencias sociales y culturales cambiantes. Los estilos de liderazgo han venido transitado del estilo indiferente al de control y de este al de bienestar más amigable con las personas.

Indiferente (bajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). Tecnicista (bajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). Sociable (bajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas) y Sinérgico (alto énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas”. (Sánchez 2008).

Al examinar de una manera rápida los clásicos que en el pensamiento administrativo y empresarial han movido la frontera del liderazgo, seguramente encontraríamos lenguajes familiares como los trabajos de la gobernabilidad de las emociones de Daniel Goleman en su “Inteligencia Emocional” (1995), o el clásico texto de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen R. Covey (1997), libro que ha vendido más de 25 millones de copias y que esta traducido a 38 idiomas, o el conocido texto de Peter Senge: “La quinta disciplina” (1999). Con estos no podríamos olvidar al ejercicio creativo y de oportunidad de Chris Lowney (2004) al desafiar la experiencia de Ignacio y sus compañeros de camino, reconociendo las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo: “El liderazgo al estilo de los jesuitas”.

Dentro del desarrollo del concepto de liderazgo se ha venido posicionado la idea de un “Liderazgo Transformacional”. El liderazgo transformacional se basa en algunos principios básicos: a) Las personas seguirán a quien los inspire; b) Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas; y c) La mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis de entusiasmo y energía. La tecnología de liderazgo transformacional ha transitado a diferencia del estilo de liderazgo transaccional, centrado más en las metas a corto plazo, hacia necesidades intrínsecas de más alto nivel. Se trata de afectar a los seguidores que están destinados a confiar, admirar y respetar a su líder.

La magia de este estilo transformacional ha sido implicar los procesos emocionales, reconociendo que son tan importantes como los racionales y que las acciones simbólicas son tan importantes como los comportamientos instrumentales. Con esto la tecnología del liderazgo transformacional deudora de lucro y la rentabilidad, ha podido conseguir desde una mirada humanizante del líder y del liderazgo, una producción eficiente con sujetos conscientes de la importancia y el valor de la tarea, sujetos que con gusto, se concentren primero en las metas u objetivos del equipo o la organización, en lugar de sus propios intereses. Esta acomodación de la tecnología de la categoría de liderazgo, hace sentido con el paradigma del rendimiento de nuestra cultura.

El filósofo de Corea del Sur Byung-Chul Han, quizás hoy una de las voces filosóficas más innovadoras en Alemania. Está señalando visionariamente que la sociedad actual va pasando de una sociedad disciplinar del control, a una sociedad del rendimiento. Más allá de la “modernidad liquida” de Zygmunt Bauman (2000), pero haciendo uso de sus reflexiones en torno a las consecuencias humanas y sociales de los procesos globalizadores (2005). Byung-Chul Han, advierte que la sociedad occidental está sufriendo un silencioso cambio de paradigma: el exceso de positividad está conduciendo a una sociedad del cansancio. Según este autor toda época tiene sus enfermedades emblemáticas. El comienzo del siglo XXI desde un punto de vista patológico, no será ni bacteria ni viral, sino neuronal. La depresión, el trastorno con déficit de atención con hiperactividad (TDAH) el trastorno límite de la personalidad (TLP) o el síndrome de desgaste ocupacional (SDO) definen el panorama de este siglo.

En el cambio de paradigma de una sociedad disciplinaria a una sociedad de rendimiento… según parece, al inconsciente social le es inherente el afán de maximizar la producción… con el fin de aumentar la productividad se sustituye el paradigma disciplinar al de rendimiento… El sujeto de rendimiento es más rápido, más productivo…” (Chul Han, 2012, p. 27)

Es precisamente en esta sociedad del rendimiento donde el liderazgo ha emergido con profunda fuerza. El liderazgo se privilegia por su virtualidad para movilizar a los sujetos, pero especialmente para influir en ellos, en sus criterios de acciones y en sus decisiones.

Si bien hay que acercarse de manera reflexiva a estas comprensiones modernas de liderazgo para aprender de ellas, el llamado es a no renunciar a una mirada crítica, que este atenta a identificar desde que supuestos e intenciones, las actuales visiones de liderazgo empresarial, empieza a hablar con Ignacio, con los primeros jesuitas y con ignaciano referido al carisma y a la espiritualidad.

El dialogo que se propone debe ser respetuoso de la naturaleza de lo ignaciano, de sus apuestas de sentido y de lo que les interesa construir en los sujetos en medio de los paradigmas dominantes. Es importante ser cautelosos para hacer no solo distinciones conceptuales, sino para salvaguardar el espíritu ignaciano en cualquier estilo de gestión. Esto es lo que hoy queremos matizar. La experiencia ignaciana hay que saberla leer desde las comprensiones de un liderazgo empresarial que difícilmente puede distanciarse de las racionalidades de las que es deudor y con las que está comprometido.

En este sentido, la voz del papa Francisco es muy iluminadora. Hago referencia a su carta encíclica “Laudato si” (2015) que desde la sensibilidad ecología y ambiental, llama la atención sobre la globalización del paradigma tecnocrático, paradigma que se relaciona con la búsqueda del rendimiento:

No nos serviría describir los síntomas, si no reconocemos las raíces humanas de la crisis ecológica. Hay un modo de entender la vida y la acción humana que se han desviado y que contradice la realidad hasta dañarla. ¿Por qué no podemos detenernos a pensarlo? En esta reflexión propongo que nos concentremos en el paradigma tecnocrático dominante y en el lugar del ser humano y de su acción en el mundo (No 102).

La lógica que nos permite prever una preocupación por el ambiente es la misma que vuelve imprevisible una preocupación por integrar a los más frágiles, porque en el vigente modelo “exitista” y “privatista” no parece tener sentido invertir para que los lentos, débiles o menos dotados puedan abrirse camino en la vida” (Francisco P, 2015, No 196).

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