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La Innovación de los Modelos de Negocio


Es necesario entender que, según el objeto de innovación, existen tres tipos de innovación en las empresas: (1°) Innovación de productos o servicios (por ejemplo, un sitio web, un programa de software, un nuevo plato de comida, o un nuevo paquete de servicios), (2°) Innovación de procesos (por ejemplo, una nueva metodología de desarrollo de software, un nuevo sistema de aseguramiento de calidad, o un nuevo marco para coordinar operaciones) y (3°) Innovación de modelos de negocio (por ejemplo, pasar de ser una empresa de desarrollo de software a ser un intermediario para una empresa de moda con nuevas formas de ingreso o nuevos tratos) [OSTERWALDER2007].

Particularmente, cuando un modelo de negocio es innovador, no hay una única categoría donde se pueda enmarcar [GODIN2005]. Es decir, no se podría decir solamente “es una empresa de desarrollo de software”, o “es una tienda online”, porque de lo contrario se estaría refiriendo a una innovación de procesos o a una innovación de productos. La innovación de modelos de negocio es el tema de investigación actual en Gestión y Teoría Organizacional de los gurús de administración más influyentes del mundo, como W. Chan Kim, Gary Hamel y Alexander Osterwalder [FORBES2009].

En el orden mencionado, cada tipo de innovación es más importante que el anterior en cuanto a su capacidad para producir resultados financieros. Los Directores Ejecutivos (Chief Executive Officers ó CEOs por sus siglas en inglés) de las grandes empresas no consideran la innovación de productos tan sobresaliente como la innovación de modelos de negocio, porque la primera puede ser eclipsada por la competencia en cuestión de meses, mientras que la segunda requiere más de “pensar fuera de la caja”, es más difícil de copiar una vez se constituye una organización (porque la empresa que quiera imitarla tendría que cambiar prácticamente toda su organización), y puede materializarse en ingresos de proporciones astronómicas [OSTERWALDER2007].

        1. Importancia de la Innovación de los Modelos de Negocio


Muy pocas empresas de la Fortune 500 llegaron a los miles de millones de dólares en ventas por la innovación de sus productos o procesos. Se debió en la mayoría a la innovación de su modelo de negocio [MK2009]. Se toma por ejemplo a FedEx. Creada por Fred Smith en 1973, proponía una innovación en el modelo de negocio de los sistemas de correo de la época basado en las operaciones de la milicia: para enviar un recado a su destino, debía ser primero llevado a una bodega centralizada en vez de ser enviado directamente del remitente al destinatario. En su momento Fred Smith sacó “C” con su plan de negocios, la peor nota de su clase porque el profesor argumentaba que “la solución es muy sencilla y poco elegante”. Smith consiguió dinero prestado compró muchos camiones, y como se dice, el resto es historia. Ahora existen bodegas y todo se hace como Smith dijo.

Microsoft no surgió por la innovación de un producto ni la innovación de un proceso: surgió por la innovación de un modelo de negocio. Como muestra la película “Piratas de Silicon Valley”, no fue sino hasta que Gates propusiera a los ejecutivos de IBM el modelo de licencias: que él ganara un porcentaje de las ventas de los computadores que tuvieran su sistema operativo (un sistema que ni siquiera tenían, sabían a quién comprárselo) cuando Microsoft explotó. Ahora lo vemos obvio y súper sencillo, pero en su momento el modelo de licencias no existía en la industria del software, por eso la decisión de Gates fue increíblemente lúcida y los ejecutivos de IBM aceptaron de manera apresurada porque eso no se les había propuesto antes.



Innovar un producto o servicio es como si FedEx se hubiera enfocado en tener mejores camiones, o como si Microsoft se hubiera enfocado en hacer un mejor sistema operativo pero sin tener licencias, o como si Google se hubiera enfocado en hacer un mejor buscador sin haber lanzado su servicio de publicidad. Sencillamente no estarían en la lista de la Fortune 500 y no harían parte de los negocios más poderosos del mundo. Otros hubieran tomado su lugar… Pero esto no significa que no hayan innovado productos, de hecho todos lo hicieron. Sin embargo, sobresalieron financieramente por la innovación de sus modelos de negocio, no por sus productos [KM2005].
      1. El Mínimo Producto Viable


Uno de los cambios más dramáticos en los negocios del siglo XXI con respecto al siglo pasado, y en especial con relación a los negocios por Internet, es el entendimiento de parte de los mercadólogos que las encuestas y grupos foco no son muy eficaces. En la actualidad se desarrollan funcionalidades administrativas en el sitio web que muestran de manera precisa y en tiempo real el uso que los clientes dan al sitio web, permitiendo a los gerentes tomar decisiones más acertadas [WF2008]. La razón es que cuando se innova un modelo de negocio se desafían paradigmas. En consecuencia, al preguntar a los usuarios lo que quieren, sin mostrarles directamente un prototipo funcional, ellos tienen a visualizar el producto como algo que ya han visto, y esto reduce la eficacia de sus respuestas [JANTSCH2010].



Figura N° 10: Proceso de Desarrollo de un MVP. Es un proceso iterativo que inicia con una versión mínima del sitio web en el ambiente real, la cual permite conocer mejor al mercado y maximizar el retorno por cada dólar invertido. Fuente: http://alejandro.corpeno.com/2010/12/27/lanzando-un-producto-minimo-viable/

Dado que los negocios por Internet usualmente buscan innovar modelos de negocio, la estrategia general debe ser “entrar rápido y crecer dentro”: primero se realiza un estudio cualitativo del mercado, luego se lanza una versión mínima de nuestro sitio web en el ambiente real (Mínimo Producto Viable, MVP por sus siglas en inglés) y después sí se realiza un estudio cuantitativo. Si se quiere transformar una industria, el producto no debe ser “product-driven” sino “market-driven”. En palabras coloquiales, eso significa que no se trata de hacer algo “cool” sino de seguir las megatendencias de consumo, ver los “huecos” de la oferta y hacer algo al respecto. Así de simple [FC2011].

El estudio cualitativo incluye conocer muy bien los principios de economía y gestión implicados en el emprendimiento, realizar incursiones al mercado meta y examinar las tendencias globales del mercado para verificar que efectivamente haya una oportunidad y que no se esté tomando un mercado cuyo potencial está decreciendo (como por ejemplo los periódicos y revistas tradicionales, pues están siendo sustituidos por móviles con acceso a Internet). Hoy en día estas tendencias se consiguen fácilmente a partir de encuestas globales que realizan las grandes empresas como Nielsen, Forrester Research, eMarketer y comScore. Con base en las entrevistas, almuerzos o fiestas con el mercado meta, se adquiere un mejor entendimiento de su psicografía. El nivel de preparación está directamente relacionado con el número de horas invertidas, no tanto con la elegancia de la solución [FC2011].



Después de lanzar el Mínimo Producto Viable es que se recurre a métodos cuantitativos para hacer ajustes e ir perfeccionando el modelo con ayuda de los adoptadores tempranos. Existen métodos intrusivos y no intrusivos; las encuestas son solo un método intrusivo para conocer a los clientes. No hay que confundir los métodos con los fines. El fin es simplemente conocer al cliente, y los mejores métodos son no intrusivos, como el “Feedback” y las estadísticas de la página en el panel de control del sitio web (todos los servidores lo tienen). ¿Se acuerda usted de la última vez que realizó una encuesta de Facebook? No, ¿cierto? Es porque ellos conocen perfectamente el comportamiento y los gustos de los usuarios sin necesidad de preguntarles. Con respecto al desarrollo, se debe permanecer en un estado de “Beta Perpetuo” en el que diaria y eternamente deben hacerse mejoras al sitio web porque de lo contrario se es vencido por la competencia [SHIFFMAN2008].

Un ejemplo majestuoso del Mínimo Producto Viable es el navegador Chrome de Google. Ellos no realizaron encuestas para lanzar su primera versión. Dada su extensa experiencia lanzaron una propuesta incompleta que todos podían descargar desde Google.com. Entonces comenzaron a hacer cambios basados en el uso del producto; incluyendo detalles como colores, mensajes de error, pestañas, entre otros. La genialidad está en que puede ser actualizado sin necesidad de que los usuarios descarguen una nueva versión. Después de todo, lo mismo ha hecho con Gmail, Google Docs, Buzz y todos sus demás productos. Todo lo hacen lanzando un MVP y realizando cambios de manera no intrusiva. Como emprendedores web es sabio preguntarse, ¿Qué haría Google?


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