Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores el mercado de consumidores Los consumidores finales



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Participación en el mercado. Utilizada frecuentemente en los negocios como medida de desempeño, la expresión participación en el mercado indica la proporción de las ventas totales de un producto durante determinado periodo en un mercado específico capturado por una compañía. Si en 1996, Almega Corp. vendió turbinas de gas por un total de 210 millones de dólares y las ventas totales de la industria fueron de 7 mil millones en ese año, la participación de Almega en el mercado fue de 3%.

La participación en el mercado puede referirse a industrias enteras (aeronaves), segmentos reducidos (avionetas de retropropulsión para negocios) o algunas áreas geográficas (la cuenca del Pacífico), pudiéndose aplicar también a periodos pasados, presentes o futuros. Por ejemplo, la industria del acero, que posee 95% de participación en el mercado de contenedores de comida enlatada, está trabajando para prevenir una intromisión en los carriles de la comida empacada como la que realizaron los fabricantes de aluminio en el mercado de bebidas enlatadas.



Pronóstico de ventas. Un pronóstico de ventas es una estimación de las ventas probables de una marca del producto durante determinado periodo en un mercado específico, suponiendo que se aplique un plan de marketing previamente establecido. A semejanza de las medidas del potencial de mercado, este tipo de pronósticos pueden expresarse en unidades monetarias o en unidades del producto. Pero a diferencia del potencial de mercado y de ventas, que se basan en factores y suposiciones generales, un pronóstico de ventas se funda en un plan específico de marketing para el producto en cuestión.

Conviene prepararlo después de calcular el potencial de mercado y de ventas. Los pronósticos de ventas suelen abarcar un periodo de un año, aunque muchas compañías los revisan mensual o trimestralmente. Los pronósticos que abarcan menos de un año son adecuados cuando la actividad en la industria es tan inestable que no es posible prever lo que sucederá en un año. Un ejemplo de ello son las muchas compañías que laboran en la industria de la ropa, fabricantes y detallistas por igual, y hacen pronósticos para una estación de moda que durará algunos meses. Por tanto, elaboran tres o cuatro pronósticos al año.

Una vez preparado el pronóstico de ventas, influye en todos los departamentos de la compañía. El pronóstico constituye la base para decidir cuánto gastar en diversas actividades como la publicidad y la venta personal. La planeación de las necesidades de capital de trabajo, utilización de la planta e instalaciones de almacenamiento se basa en la previsión de las ventas. Lo mismo que la programación de la producción, la contratación de mano de obra y la compra de materias primas.

Métodos de pronósticos de ventas

A continuación se describen algunos métodos que se emplean comúnmente en la predicción de la demanda.



Análisis de los factores del mercado. Muchas veces la demanda futura de un producto se relaciona con el comportamiento de ciertos factores del mercado. De ser así, podemos pronosticar las ventas futuras estudiando dicho comportamiento. En esencia, el análisis de los factores del mercado consiste en determinar cuáles son esos factores y en medir luego su relación con la actividad de ventas.

Para utilizar bien este tipo de análisis se requiere 1. seleccionar los factores apropiados del mercado y 2. reducirlos al mínimo. Cuanto más sean los factores, mayores probabilidades habrá de estimaciones erróneas y más difícil será precisar cuánto influye cada uno en la demanda.

Podemos traducir el comportamiento de los factores del mercado en un pronóstico de demanda aplicando el método de derivación directa. Para explicarlo con un ejemplo, supongamos que un fabricante de llantas de automóvil desea conocer el potencial de mercado que tendrá en 1999 ese producto en Estados Unidos. El factor primario del mercado son el número y las edades de los automóviles en uso. El primer paso consistirá en estimar cuántos automóviles son candidatos para utilizar nuevas llantas.

Supongamos que los estudios del fabricante revelan lo siguiente: 1. el automóvil promedio recorre 15.000 kilómetros al año y 2. el conductor promedio obtiene 45.000 kilómetros de un juego de llantas. Es decir, podrá considerarse que todos los automóviles que tengan tres años o múltiples de tres años en 1999 constituirán el mercado potencial de las llantas a reemplazar durante ese alío. De las oficinas estatales y municipales de placas de circulación así como de algunas organizaciones privadas, el fabricante puede conseguir una cifra bastante exacta de los automóviles vendidos en 1996 y, por tanto, que tendrán tres años en 1999. Además, podrá saber cuántos tendrán 6, 9 y 12 años en 1999 y, por tanto, necesitarán otro juego de llantas.

El número de automóviles en esos grupos de edad, multiplicado por cuatro (llantas por automóvil), dará el potencial aproximado de mercado de las llantas a reemplazar en 1999. Por supuesto, estamos trabajando con promedios. No todos los conductores obtendrán 45 000 kilómetros de sus llantas ni todos los automóviles recorrerán 15 000 kilómetros al año.

El método de derivación directa es sencillo, barato y requiere un pequeño análisis estadístico. Los ejecutivos que no son estadísticos entienden e interpretan sus resultados. La principal limitación del método radica en que sólo puede usarse cuando es posible identificar un factor fácilmente mensurable que influye en la demanda de modo estable.

El análisis de correlación es un perfeccionamiento estadístico del método anterior. Tiene en cuenta el nexo entre las ventas potenciales del producto y el factor del mercado que repercute en ellas. Escapa al ámbito de este libro dar una explicación pormenorizado de esta técnica estadística. Pero, en general, el análisis de correlación mide, en una escala de 0 (ausencia de asociación) a 1 (asociación perfecta), las variaciones entre dos series de datos. Por ejemplo, las series podrían ser la cantidad de perros registrados en determinada ciudad cada año desde 1975 hasta 1995, y las ventas de alimentos enlatados para perros en la misma ciudad, en esos años.

El análisis de correlación proporciona una estimación más exacta de la demanda del mercado que la derivación directa. Ello obedece a que en esta última se supone que la asociación es 1.0 (o sea perfecta). Pero rara vez se da un nexo directo entre un factor de mercado y la demanda de un producto. Por ello, el análisis de correlación tiene en cuenta el pasado al predecir el futuro. También le permite al investigador incluir más de un factor en el cálculo.

Este análisis presenta dos grandes limitaciones. Primero, no todos los ejecutivos de marketing lo comprenden. Segundo, puede emplearse sólo cuando se cuenta con dos datos: 1. una historia de ventas de la industria o la empresa que abarque al menos 20 periodos consecutivos y 2. una historia correspondiente del factor de mercado que se utilizará al pronosticar la demanda. Finalmente, el análisis de correlación descansa en la suposición, a veces poco realista, de que existe aproximadamente la misma relación entre ventas y el principal factor o factores del mercado durante todo el periodo y de que esa relación se mantendrá en el periodo de ventas predicho.

Encuesta de las Intenciones del comprador. La encuesta de intenciones del comprador consiste en preguntarle a una muestra de clientes actuales o potenciales cuánto comprarán de un producto, a determinado precio, durante cierto periodo futuro. Algunas compañías mantienen grupos de consumidores que utilizan en estas encuestas. También se valen de paneles de consumidores para conocer su opinión sobre ideas de productos nuevos, precios y otras decisiones de marketing.

Seleccionar una muestra representativa de los compradores potenciales puede significar un problema. En el caso de muchos productos de consumo se requiere una muestra bastante numerosa, debido a que el mercado puede estar integrado por muchos grupos con diferentes patrones de compra. De ahí que la encuesta sea un método costoso en cuanto al dinero y al tiempo que se le invierte. Presenta además otra limitación grave. Una cosa es que los consumidores tengan la intención de adquirir un producto y otra muy distinta que realmente lo compren; por ello este tipo de encuestas a menudo muestra una medida inflada del potencial de mercado. Probablemente pronostiquen la demanda con gran exactitud cuando 1. hay relativamente pocos compradores reales o potenciales, 2. éstos están dispuestos a manifestar su intención de compra y 3. su historial muestra una relación constante entre el comportamiento de compra y sus intenciones expresadas.



Pruebas de mercado. En las pruebas de mercado, una empresa vende un nuevo producto en un área geográfica limitada, mide las ventas y luego, a partir de esta muestra, proyecta las ventas en una zona más amplia. Es una técnica que sirve para determinar si existe suficiente demanda para un nuevo producto. También sirve de criterio para evaluar sus características y otras estrategias de marketing. En el Capítulo 4 se presentaron más detalles de este método, incluyendo sus ventajas y deficiencias.

Análisis de ventas pasadas y de tendencias. Un método muy común de pronóstico se basa enteramente en las ventas pasadas. Lo utilizan muy a menudo los detallistas cuya finalidad principal es "superar las cifras del alío pasado". En el análisis de ventas pasadas, el pronóstico de la demanda no es más que un simple incremento porcentual aplicado al volumen obtenido en el año anterior o al volumen promedio de algunos años precedentes.

Es una técnica simple y barata. Las ventas pasadas pueden emplearse para predecir el volumen de ventas en el caso de una empresa que opere en un mercado estable, donde su participación ha permanecido constante durante varios años. Sin embargo, pocas son las compañías que trabajan en ambientes inalterables, lo cual hace que este método sea poco confiable.

El análisis de tendencias también se funda en datos referentes a las ventas anteriores, pero es una técnica de pronóstico más complicada. Un tipo es la proyección de ventas a largo plazo, generalmente calculado por una técnica estadística denominada regresión. Sin embargo, la complejidad estadística del análisis de tendencias a largo plazo no compensa la debilidad intrínseca de fundamentar las estimaciones futuras exclusivamente en la actividad pasada de ventas. Un segundo tipo del análisis requiere una proyección a corto plazo (de varios meses) que utiliza un índice estacional de ventas. El análisis de tendencias a corto plazo será aceptable si las ventas de la empresa siguen un patrón estacional confiable. Por ejemplo, supongamos que tradicionalmente el segundo trimestre del año siempre genera ventas cerca de 50% más altas que el primer trimestre. Entonces, si las ventas llegan a 10.000 unidades en el primer trimestre, podremos pronosticar razonablemente ventas de 15.000 unidades durante el segundo trimestre.

Participación de la fuerza de ventas. En el pronóstico de ventas, la participación de la fuerza de ventas consiste en recabar las estimaciones de todos los vendedores referentes a sus territorios en el periodo futuro en cuestión. La suma de sus estimaciones

constituye el pronóstico de ventas de la empresa.

Este método genera pronósticos precisos si los vendedores son personas competentes y bien informadas. Su fuerza es que aprovecha el conocimiento especializado que de su mercado tienen los vendedores. Más aún, hace que estén más dispuestos a aceptar las cuotas que se les asignan, puesto que participaron en el proceso de los pronósticos que fueron la base de ellas. Es más utilizado por empresas que negocian en un mercado compuesto de pocos clientes muy grandes. Así, sería más adecuado aplicarlo a las ventas de grandes generadores eléctricos destinados a las empresas de energía eléctrica que a las ventas de pequeños motores de uso general destinados a miles de compañías.

Este método también tiene limitaciones. Tal vez la fuerza de ventas no tenga tiempo ni experiencia suficiente para efectuar la investigación que se requiere. Y los administradores deben estar atentos a la tendencia de los vendedores a sobreestimar o subestimar las ventas futuras según las circunstancias. Por ejemplo, los vendedores son optimistas por naturaleza y, en consecuencia, sobreestimarán las posibilidades futuras. 0 bien, si su compensación depende de la obtención de la cuota de ventas, subestimarán las ventas futuras.



Juicio de los ejecutivos. Básicamente, el juicio de los ejecutivos consiste en recabar opiniones de uno o más ejecutivos acerca de las ventas futuras. Si son opiniones bien fundamentadas, basadas en medidas válidas como el análisis de los factores de mercado, sus puntos de vista generarán pronósticos exactos. Sin embargo, este tipo de predicciones es riesgoso, porque algunas veces las opiniones son simples intuiciones o conjeturas.

Una forma especializada del juicio de los ejecutivos es el método Delfi, llamado así en recuerdo de los famosos oráculos que se hacían en la ciudad de Delfos, en la antigua Grecia. Inventado por Rand Corporation para emplearse en los pronósticos ambientales, también puede aplicarse en la predicción de ventas. Se utiliza sobre todo con productos que son verdaderamente innovadores o importantes adelantos tecnológicos.

El método Delfi comienza con un grupo de conocedores que de modo anónimo estiman las ventas futuras. Cada uno realiza una predicción sin que sepa cómo respondieron los restantes miembros del grupo. Después se resumen las estimaciones, el promedio resultante y la serie de pronósticos se dan a conocer a los participantes. Ahora que ya saben cómo respondió el resto del grupo, se les pide efectuar otra predicción sobre el mismo asunto. Pueden cambiar sus estimaciones iniciales o bien reafirmarlas. Este proceso de estimaciones y de retroalimentación se lleva a cabo varias veces. En algunos casos, y generalmente en el pronóstico de ventas, la ronda final consiste en discusiones personales entre los participantes hasta que llegan a un consenso respecto al pronóstico.

Una ventaja del método Delfi es que impide que una persona (por ejemplo, un ejecutivo de alto nivel) influya en otra (un subordinado). Permite además que cada participante analice el juicio conjunto del grupo. Si el pronóstico de un individuo difiere mucho del promedio del grupo, tiene oportunidad de justificarlo o modificarlo en la siguiente ronda. Una de las desventajas de esta técnica, y de todo juicio ejecutivo, estriba en que los participantes pueden carecer de la información necesaria en la cual fundamentar su juicio.



Ningún método de ventas es perfecto. Un ejecutivo debe escoger la técnica o la combinación de varias que probablemente aporte las estimaciones más exactas de las ventas en las circunstancias actuales. Debido a que todas las técnicas tienen limitaciones, las compañías deberían estudiar la conveniencia de emplear más de un método de pronóstico cuando el ambiente de marketing es poco estable.





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