Katerin lorena bejarano serna alisson fabiana rodriguez beltran pontificia universidad javeriana



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CIS1310IS09

ATENEA: MODELO TECNOLÓGICO PARA APOYAR LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA EMPRESA CODENSA S.A. ESP.

KATERIN LORENA BEJARANO SERNA

ALISSON FABIANA RODRIGUEZ BELTRAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTÁ, D.C.

2013
CIS1310IS09



ATENEA: Modelo tecnológico para apoyar la Inteligencia Competitiva en la empresa CODENSA S.A. ESP.

Autor(es):

Katerin Lorena Bejarano Serna

Alisson Fabiana Rodríguez Beltrán

MEMORIA DEL TRABAJO DE GRADO REALIZADO PARA CUMPLIR UNO DE LOS REQUISITOS PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO DE SISTEMAS



Director

Julio Ernesto Carreño Vargas



Jurados del Trabajo de Grado

Javier López

Efraín Ortiz

Página web del Trabajo de Grado

http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS1310IS09/

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTÁ, D.C.

Mayo, 2013

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Rector Magnífico

Joaquín Emilio Sánchez García S.J.



Decano Académico Facultad de Ingeniería

Ingeniero Jorge Luis Sánchez Téllez



Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniería

P. Antonio José Sarmiento Nova S.J.



Director de la Carrera de Ingeniería de Sistemas

Ingeniero Germán Alberto Chavarro Flórez



Director Departamento de Ingeniería de Sistemas

Ingeniero Rafael Andrés González Rivera



Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946

“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en sus proyectos de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católica y porque no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la Justicia”
AGRADECIMIENTOS

Agradecimiento de Katerin Bejarano

A mi mamá Lola Serna, a mi papá Jairo Bejarano y a mi hermana Estefany Bejarano, gracias por el cariño y apoyo incondicional que siempre he recibido de ustedes, con el cual he logrado culminar con esfuerzo, mi carrera profesional, y sin ustedes no sería posible. Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a mi novio por impulsarme a seguir con firmeza mis metas y por colaborarme en todo y a mi cuñado John Rodríguez quién siempre estuvo dispuesto a enseñarme y ayudarme en todo. A mis tíos y primos gracias por su cariño y compañía. Y a mis compañeros quienes hicieron de estos años un tiempo de enseñanza y alegrías y en especial quiero agradecer a Alisson Rodríguez por ser mi amiga de estudio y de aventuras, por estar siempre conmigo.


Por último y el más importante, agradezco a Dios por las bendiciones que día a día me da, haciendo que todo lo que he llegado a pensar que es imposible se haga posible. Por demostrarme en todos estos años que es un Dios fiel. Así que hoy culmino uno de mis más grandes anhelos y metas en mi vida, para ustedes mi familia y para ti… MI DIOS.

Agradecimientos de Alisson Rodríguez

Durante esta larga etapa, los tropiezos y triunfos vividos fueron puntos que marcaron mi vida profundamente, en los cuales logre reconocer cada vez más mis verdaderos objetivos. A lo largo de esta confrontación siempre existió alguien que me ofreció el valor, la tolerancia y la sabiduría para dar lo mejor de mí, éste alguien es Jesucristo, quien me guio por este camino y por lo cual le agradezco a él todo lo vivido y lo que hay por vivir.


Agradezco a toda mi familia por los consejos y las críticas realizadas, ya que sin ellas no hubiera logrado llegar a este punto tan importante. A Katerin Bejarano, quien ha sido mi confidente todos estos años y a la cual aprecio mucho por todo lo que me ha ayudado. Especialmente quiero dar gracias a mis padres quienes, a pesar de todas mis indecisiones, siempre me han ofrecido su apoyo y confianza incondicional, lo cual ha sido parte vital de mi crecimiento como persona y profesional.

CIS1310IS09 1

INTRODUCCIÓN 1

I - DESCRIPCION GENERAL DEL TRABAJO DE GRADO 2

1. Oportunidad, Problemática, Antecedentes 2



1.1 Descripción del contexto 2

1.2 Formulación del problema que se resolvió 2

1.3 Justificación 3

1.4 Impacto Esperado 4

2. Descripción del Proyecto 5



2.1 Visión global 5

2.2 Objetivo general 5

2.3 Fases Metodológicas o conjunto de objetivos específicos 5

2.4 Método que se propuso para satisfacer cada fase metodológica 6

II - MARCO TEÓRICO 8

1. Marco Contextual 8

2. Marco Conceptual 10

III – DESARROLLO DEL TRABAJO 26

1.Definición de Requerimientos del Negocio 30



1.1 Recolección de Información Básica de los Procesos de Negocio 30

1.2 Identificación de Temas Analíticos 32

1.3 Definición de Matriz de Procesos/Dimensiones (Bus Matrix) 36

1.4 Priorización de Procesos 37

2.Diseño de la Arquitectura Técnica 39

3.Modelamiento Dimensional 41

3.1 Elegir el proceso de negocio 41

3.2 Establecer el nivel de granularidad 42

3.3 Identificar medidas, tablas de dimensión y tablas de hechos 42

3.3.1 Modelo de Calidad de Servicio – Proceso de Ajustes 43

3.3.2 Modelo Cliente - Proceso de PQR 43

3.3.3 Modelo Saldo Disputa – Proceso de Ajustes 43

3.3.4 Modelo Reclamo - Proceso de PQR 44

3.4 Trazabilidad entre modelos y procesos de negocios 44

3.5 Definición de Cubos OLAP 45

3.5.1 Cubo Atenea Clientes 46

3.5.2 Cubo Atenea Reclamos 47

3.5.3 Cubo Atenea Saldo Disputa 49

3.5.4 Cubo Atenea Calidad Servicio 50

4.Selección de Productos 52



4.1 Herramientas ETL 52

4.2 Base de Datos 53

5.Diseño Físico 53



5.1 Definición de estándares del entorno 54

5.2 Definición de estrategia de gestión del cambio 54

5.3 Definición de estrategia de índices 55

5.4 Definición de estrategia de particionamiento 56

6.Diseño del sistema de Extracción, Transformación y Carga (ETL) 56



6.1 Definición de tipo de archivos aceptados 58

6.2 Definición del proceso de extracción y limpieza 59

6.3 Definición proceso de transformación 61

6.4 Definición proceso de carga 62

7.Especificación de la Aplicación Analítica y construcción de Análisis 64



7.1 Establecer listado de herramientas 64

7.2 Establecer estándares 65

7.3 Selección de la herramienta 65

7.4 Construcción de Análisis para el proceso PQR 66

8.Pruebas y Despliegue 72



8.1 Pruebas 72

8.2 Despliegue 73

8.2.1 Aceptación del Cliente 73

8.2.2 Análisis de encuestas 74

IV - RESULTADOS Y REFLEXIÓN SOBRE LOS MISMOS 76

V – CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS 76

1. Conclusiones 77

2. Recomendaciones 77

3. Trabajos Futuros 78



VI - REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA 79

1. Referencias 79

2. Bibliografía 81

VII - ANEXOS 83

Anexo 1. Glosario 83

Anexo 2. Post-Mortem 84

1.Metodología propuesta vs. Metodología realmente utilizada. 84

2.Actividades propuestas vs. Actividades realizadas. 85

3.Efectividad en la estimación de tiempos del proyecto 87

4.Costo estimado vs. Costo real del proyecto 88

5.Efectividad en la estimación y mitigación de los riesgos del proyecto. 89

Anexo 3. Diagramas de la empresa CODENSA 93

Anexo 4. Documento Visión 93

Anexo 5. Documento SAD (Software Architecture Document) 93

Anexo 6. Documento SRS (Software Requirements Specification) 93

Anexo 7. Documento Auxiliar del SRS 94

Anexo 8. Análisis implementados 94

Anexo 9. Informe de Pruebas 94

Anexo 10. Encuesta de Aceptación 94

Anexo 11. Requerimientos Estratégicos 95



ABSTRACT

From the needs presented in the Customer Relations Department at CODENSA Company S.A. ESP, concerning knowledge management, specifically in the Competitive Intelligence process [4], the Kimball methodology [27] was applied as a basis to support the stages of this process. Thus, the ATHENA technological model is presented as a set of solutions focused on promoting the production of competitive advantages within the business processes in the department and later on the organization.



RESUMEN

A partir de las necesidades presentadas en el Departamento Relación Cliente de la empresa CODENSA S.A. ESP, referentes a la gestión del conocimiento, específicamente en el proceso de la Inteligencia Competitiva [4], se aplicó la metodología de Kimball [27] como base para sustentar y apoyar las etapas de este proceso. Es así como el modelo tecnológico ATENEA, se presenta como un conjunto de soluciones enfocadas en promover la producción de ventajas competitivas dentro de los procesos de negocios del departamento y posteriormente de la organización.



RESUMEN EJECUTIVO

El Departamento de Relación Cliente de CODENSA, empresa comercializadora y distribuidora de energía de Bogotá y Sabana, implementa el proceso de Inteligencia Competitiva, en el cual se presentaban dificultades relacionadas con la administración, control y aprovechamiento de la información, como las que se describen a continuación:




  • La información requerida se encontraba en diferentes sitios web para lo cual era necesario dedicar mucho tiempo en la consolidación de la información relevante para el negocio. Este proceso generaba un carga de trabajo adicional ya que se realizaba manualmente.

  • En ocasiones la información necesaria para hacer Inteligencia Competitiva provenía de fuentes no confiables.

  • No poseían un sistema que les permitiera analizar los datos, en el cual hicieran uso eficiente y eficaz de la información recolectada.

  • Existía poca flexibilidad en el Benchmarking y Briefing.

Es importante resaltar que todo el proceso de Inteligencia Competitiva que se llevaba a cabo en el departamento se hacía manualmente haciendo que esta labor fuera tediosa y no explotara al máximo la información obtenida de los competidores.


El trabajo de grado realizado permitió que el Departamento Relación Cliente obtuviera un modelo tecnológico que apoya el proceso de Inteligencia Competitiva, la cual impulsa el desarrollo tecnológico y la gestión del conocimiento, factores importantes y necesarios para la evolución de la empresa.
El desarrollo del trabajo de grado se enfocó en cómo a partir de una metodología basada en la Inteligencia de Negocios, en este caso la metodología de Kimball [32], fue posible implementar el proceso de Inteligencia Competitiva, donde la principal relación entre éstas se aprecia desde dos perspectivas:


  • La primera corresponde a cómo a partir de la identificación de competidores y del estado del entorno se logran definir cuales factores del mercado (comercial, tecnológico, etc.) son viables para el progreso de la organización, los cuales se deben evaluar frente al estado de los procesos de negocio internos, ya que éstos definirán la factibilidad de la aplicación de las estrategias competitivas que permitan cumplir los objetivos de progreso en el mercado.

  • La segunda perspectiva parte del conocimiento interno de la organización, el cual permite identificar posibles mejorías en la ejecución de los procesos de negocio promoviendo la producción de propuestas de innovación. De esta forma, la implantación de nuevas propuestas impulsa y fomenta la aplicación de nuevas estrategias competitivas que soporten las actividades de la empresa a nivel del mercado objetivo.

La selección de la metodología fue basada en factores relacionados con el alcance de integración de datos dentro de la organización y el tiempo de implementación que ésta implicaba. La aplicación de IC se definió únicamente dentro del Departamento de Relación Cliente, para lo cual la metodología de Kimball permitió realizar un diseño adecuado en un tiempo factible de acuerdo al alcance y las restricciones del proyecto.


A partir de esta selección se llevó a cabo una integración entre ésta y el proceso de Inteligencia Competitiva, la cual permitió la implantación de ésta última en los procesos de negocios del departamento. Una vez realizadas las actividades de contextualización sobre el mercado energético y la empresa CODENSA, se definieron los temas analíticos (requerimientos estratégicos) percibidos en las necesidades presentadas por el cliente Julián Arias, profesional Senior del departamento Relación Cliente.
Se definieron los modelos dimensionales correspondientes a cada uno de los requerimientos, para lo cual se llevó a cabo la priorización de los procesos de negocios, que permitió seleccionar el proceso a ser implementado en el prototipo. Para la construcción del prototipo se llevaron a cabo actividades relacionadas con el diseño y desarrollo del sistema ETL (Extracción, Transformación y Carga de datos) y la selección de una herramienta analítica de código abierto que permitió llevar a cabo las etapas de análisis de datos estratégicos, con el fin dar soporte a la toma de decisiones dentro del departamento.
Se diseñaron cubos de datos OLAP (On-line Analytical Processing ) [50] para cada uno de los modelos dimensionales, los cuales fueron de gran ayuda para realizar consultas complejas en las cuales se utilizan agregaciones debido a que el tiempo de respuesta es muy eficiente y de fácil utilización. Éstos se encuentran enfocados en el análisis de datos lo cual sustentó una de las etapas más importantes del proceso de Inteligencia Competitiva, y permitió a los usuarios diseñar consultas sobre grandes cantidades de datos, proporcionando respuestas a preguntas vitales del negocio referentes a los indicadores de rendimiento clave más importantes para el departamento.
Para el proceso de pruebas del prototipo se llevaron a cabo pruebas de aceptación con el cliente, las cuales a partir de encuestas diseñadas se arrojaron resultados satisfactorios que ratificaron el cumplimiento de los objetivos propuestos y las expectativas del cliente.
El modelo tecnológico permitió realizar un mejor análisis de información y gestión de la misma, garantizando además, la confiabilidad de los datos durante las fases de obtención, análisis de información y difusión de resultados del proceso de IC. Al implementar el modelo en el departamento se logró mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de IC que se llevaba a cabo, permitiendo: entrega oportuna de reportes de análisis de la información, toma de decisiones, planes de acción oportunos, mejoramientos en los acuerdos de nivel de servicio en las empresas colaboradoras (Contratistas) o servicios tercerizados, contingencia o backup de la información relevante de sus competidores y comparación de las mejores prácticas adoptadas entre diversas empresas del sector que manejan la misma segmentación de clientes.
La pregunta generadora: ¿Cómo se podría apoyar la ejecución del proceso de Inteligencia Competitiva dentro del Departamento Relación Cliente de la empresa CODENSA comercializadora y distribuidora de energía?, se logró responder por medio los productos finales del desarrollo del trabajo de grado, donde el modelo tecnológico ATENEA, fundamentado en los procesos de negocio del departamento y la implantación de un prototipo funcional enfocado en el proceso PQR, ofreció las herramientas necesarias para la implementación del proceso de Inteligencia Competitiva.
El objetivo general propuesto: “Elaborar un modelo tecnológico que permita apoyar el proceso de Inteligencia Competitiva en el Departamento de “Relación Cliente” de la empresa CODENSA S.A. ESP.”, se cumplió satisfactoriamente puesto que el resultado final cumplió las expectativas del cliente y de los objetivos específicos definidos para el trabajo de grado.

INTRODUCCIÓN


La Inteligencia Competitiva es un proceso que se basa en la obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno. Este proceso hace parte de la gestión del conocimiento de una organización, donde sus resultados son los principales recursos de apoyo para la dirección estratégica, y definen las acciones que la organización debe realizar a partir del estado de su entorno [8].
En el Departamento de Relación Cliente de CODENSA, empresa comercializadora y distribuidora de energía de Bogotá y Sabana, se está implementando el proceso de Inteligencia Competitiva (IC). Sin embargo, durante la ejecución de este proceso se ha presentado algunas problemáticas relacionadas con la administración, control y aprovechamiento de la in-formación. Dadas estas falencias en el manejo de la información, surge la pregunta:

¿Cómo se podría apoyar la ejecución del proceso de Inteligencia Competitiva dentro del Departamento Relación Cliente de la empresa CODENSA comercializadora y distribuidora de energía?


Como respuesta a la pregunta anterior, ATENEA se presenta como un modelo tecnológico que apoya el proceso de IC a partir de un prototipo enfocado en la etapa de obtención, análisis de información y difusión de resultados, el cual proporcionará las bases estratégicas para una exitosa ejecución del proceso dentro del Departamento Relación Cliente, el cual logrará obtener múltiples beneficios enfocados en la eficiencia y eficacia, como lo son: entrega oportuna de reportes de análisis de la información, toma de decisiones, planes de acción oportunos, mejoramientos en los acuerdos de nivel de servicio en las empresas colaboradoras (Contratistas) o servicios tercerizados, contingencia o backup de la información relevante de sus competidores y comparación de las mejores prácticas adoptadas entre diversas empresas del sector que manejan la misma segmentación de clientes.

I - DESCRIPCION GENERAL DEL TRABAJO DE GRADO

1. Oportunidad, Problemática, Antecedentes

1.1 Descripción del contexto


El mercado de energía eléctrica ha tenido cambios afectando la manera de venta y como son proporcionados los servicios. Esto ha llevado a una desregulación y a una completa reestructuración del sector energético. Actualmente empresas que tienen participación en sistemas de generación, transmisión y distribución, no son las únicas que compran y venden energía eléctrica en los mercados mayoristas sino también los comercializadores de energía, quienes por lo general no son propietarios de ningún elemento de la estructura tradicional de los sistemas eléctricos. En síntesis debido a la libertad de venta y compra de energía, se han incrementado la cantidad de competidores en este mercado. La reestructuración del mercado eléctrico ha creado un ambiente competitivo para la comercialización de la electricidad y han surgido como uno de los actores fundamentales en los emergentes mercados competitivos.
En este entorno de negocio tan competitivo en el que participan empresas de todos los tamaños y sectores de Colombia, el desarrollo tecnológico y la difusión del comercio global, el ambiente de negocios ha cambiado más deprisa, ocasionando que al momento de tomar decisiones estratégicas se requiera de información precisa y detallada ya que hoy en día, una decisión equivocada llega incluso a causar que la compañía salga del mercado. Una empresa que desee mantenerse y crecer en el mercado busca adquirir ventajas competitivas sostenibles que a los ojos de los clientes y consumidores representen un beneficio adicional en el servicio que reciben.
Hoy en día es necesario saber dónde y con quién se compite, cómo dirigir el rumbo de la compañía y cómo mantener ventajas sobre la competencia (ventajas competitivas), todo esto se logra por medio del proceso de la Inteligencia Competitiva. [7]

1.2 Formulación del problema que se resolvió


El Departamento de Relación Cliente de CODENSA, empresa comercializadora y distribuidora de energía de Bogotá y Sabana, implementa el proceso de Inteligencia Competitiva, el cual le permite diseñar estrategias de negocios teniendo como base de conocimiento e información el monitoreo o vigilancia del estado de su entorno [2] [3]. Sin embargo, durante la ejecución de este proceso se habían presentado problemas relacionados con la administración, control y aprovechamiento de la información, como los que se describen a continuación:

  • La información requerida se encontraba en diferentes sitios web para lo cual era necesario dedicar mucho tiempo para la consolidación de la información relevante para el negocio. Este proceso consumía mucho tiempo y esfuerzo ya que se realizaba manualmente.

  • En ocasiones la información necesaria para hacer Inteligencia Competitiva provenía de fuentes no confiables.

  • No poseían un sistema que les permitiera analizar los datos en el cual hicieran uno eficiente y eficaz de la información recolectada.

  • Había poca Flexibilidad en el Benchmarking y Briefing.


1.3 Justificación


El desarrollo del trabajo de grado generó un aporte esencial para uno de los escenarios que la Pontificia Universidad Javeriana pretende abordar dentro de su misión para la resolución de la problemática: La deficiencia y la lentitud en el desarrollo científico y tecnológico [6].
El trabajo de grado realizado permitió que el Departamento Relación Cliente obtuviera un modelo tecnológico que apoye el proceso de Inteligencia Competitiva, la cual impulsa el desarrollo tecnológico y la gestión del conocimiento, factores importantes y necesarios para la evolución de la empresa. El modelo tecnológico permitió realizar un mejor análisis de información y gestión de la misma, garantizando además, la confiabilidad de los datos durante las fases de obtención, análisis de información y difusión de resultados del proceso de IC.
Al implementar el modelo en el departamento se logró mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de IC que se llevaba a cabo, permitiendo: entrega oportuna de reportes de análisis de la información, toma de decisiones, planes de acción oportunos, mejoramientos en los acuerdos de nivel de servicio en las empresas colaboradores (Contratistas) o servicios tercerizados, contingencia o backup de la información relevante de sus competidores y comparación de las mejores prácticas adoptadas entre diversas empresas del sector que manejan la misma segmentación de clientes.
Los modelos dimensionales diseñados que conforman el modelo tecnológico, plasmaron cada uno de los requerimientos estratégicos de los procesos de Ajustes y PQR del departamento, donde a partir de un mapeo profundo de la información recolectada desde los sistemas fuentes hacia la base de datos del negocio, se permitió a los usuarios realizar la selección de información estratégica pertinente. A partir de los cubos de datos implementados, los usuarios lograron crear consultas sobre grandes cantidades de datos, lo cual proporcionó respuestas a preguntas vitales del negocio referentes a los indicadores de rendimiento clave más importantes para el departamento.

1.4 Impacto Esperado


ATENEA es un modelo tecnológico que logra generar un impacto a corto plazo, y se espera que también lo logre a mediano y largo plazo, ya que éste es la base de conocimiento para próximos proyectos o trabajos de grado. ATENEA es un conjunto de modelos con un prototipo de software enfocado en el proceso de IC dando hincapié en su ejecución dentro del Departamento de Relación Cliente de la empresa CODENSA proporcionando toda la información de valor para el departamento. A mediano y largo plazo se espera que este modelo sea complementado por medio de un framework, el cual se encargue de ofrecer los recursos necesarios para apoyar el proceso dentro de diversas empresas además de las enfocadas en la venta o comercialización de energía.
Ya que ATENEA ofrece apoyo al proceso de IC dentro del ámbito de dirección estratégica del Departamento de Relación Cliente de CODENSA, se espera que sea ampliado y enriquecido con información relevante de otros entornos para que sea implado en más departamentos de la empresa.
Adicionalmente, se espera que la aplicación del modelo se realice en múltiples mercados, no sólo el energético, ya que es preciso mencionar que la estructura del trabajo de grado permite adaptar diferentes enfoques dentro de la Inteligencia Comercial hacia la competencia. Esto permitirá el desarrollo de avances en los mercados de Colombia mundialmente, generando así un gran impacto de crecimiento en muchos sectores económicos.

2. Descripción del Proyecto

2.1 Visión global


ATENEA es un modelo tecnológico que apoyó el proceso de Inteligencia Competitiva a partir de un prototipo enfocado en la etapa de obtención, análisis de información y difusión de resultados para la exitosa ejecución del proceso dentro del “Departamento Relación Cliente”. El desarrollo de este trabajo de grado fue basado según la metodología de Kimball la cual fue enriquecida con elementos importantes del proceso de Inteligencia Competitiva y a partir de esto se construyeron modelos dinámicos para los procesos de Ajustes y PQR del departamento “Relación Cliente” y del cual fue seleccionado PQR para implementar un prototipo funcional de Inteligencia Competitiva para éste, el cual hace uso de ETL, Datamarts, y análisis de datos.

2.2 Objetivo general


Elaborar un modelo tecnológico que permita apoyar el proceso de Inteligencia Competitiva en el Departamento de “Relación Cliente” de la empresa CODENSA S.A. ESP.

2.3 Fases Metodológicas o conjunto de objetivos específicos


Las fases metodológicas que se manejaron para el desarrollo de este proyecto se describen a continuación.
Fase 1: Exploración contextual

Esta fase fue alineada de acuerdo al siguiente objetivo específico: Caracterizar los procesos del Departamento Relación Cliente de la empresa CODENSA, contextualizándolos en la Inteligencia Competitiva (IC). Principalmente se realizaron actividades referentes a la búsqueda de información y contextualización de los temas correspondientes a los procesos del departamento e Inteligencia Competitiva, con el fin de comprender las bases y las fronteras conceptuales del proyecto.


Fase 2: Concepción

Esta fase fue definida de acuerdo al siguiente objetivo específico: Identificar los requerimientos estratégicos que se alinean a las necesidades presentadas en los procesos del Departamento de Relación Cliente de CODENSA.

Para el desarrollo de esta fase se realizaron actividades de recolección y análisis de las necesidades del departamento enfocadas en los datos e información que en éste se utilizan y que podrían ser de gran importancia en la identificación de ventajas competitivas en el mercado.
Fase 3: Elaboración

Esta fase fue alineada de acuerdo al siguiente objetivo específico: Diseñar los modelos de datos, extracción, y análisis que soporten el modelo tecnológico que apoya las etapas de obtención, análisis de información y difusión de resultados del proceso de IC en el Departamento de Relación Cliente de CODENSA. Durante esta fase se realizaron actividades relacionadas con el análisis de los requerimientos recolectados en la fase anterior y el diseño de la arquitectura y modelos correspondientes a la metodología utilizada.


Fase 4: Construcción

Esta fase fue alineada de acuerdo al siguiente objetivo específico: Implementar los modelos de un proceso del core del Departamento de Relación Cliente de CODENSA. Durante ésta se realizaron actividades asociadas al despliegue de cada uno de los componentes de extracción, datos y análisis, diseñados en la fase anterior, junto a las pruebas correspondientes con el usuario.



2.4 Método que se propuso para satisfacer cada fase metodológica


Para cada fase metodológica fue necesario aplicar un conjunto de métodos que permitieran estructurar las actividades y productos finales que se esperaban.

  1. Exploración contextual: Para esta fase se propuso utilizar la metodología cualitativa, la cual se basa en el análisis profundo no-matemático de datos descriptivos. A partir de ésta se identificaron las principales características de los procesos del Departamento Relación Cliente de CODENSA.

  2. Concepción: Esta fase se basó en la etapa de Elaboración del Proceso Unificado de Rational (RUP), la cual permite identificar los requerimientos esenciales los cuales definen las principales características que el modelo tecnológico presenta respecto al proceso de IC.

  3. Elaboración: Para el diseño de los modelos de datos, extracción y análisis de los procesos del Departamento Relación Cliente enfocados en IC, se utilizó la metodología de Kimball [14], con la cual se logró dimensionar las estructuras de datos pertinentes para el diseño del modelo tecnológico.

  4. Construcción: Esta fase se enfocó en la construcción de un prototipo encargado de cumplir con la etapa de obtención, análisis de información y difusión de resultados del proceso de IC aplicados al proceso seleccionado del Departamento Relación Cliente. Para lo cual se optó por utilizar la metodología de Kimball [14], con el fin abarcar las principales actividades del desarrollo y despliegue en esta etapa.



II - MARCO TEÓRICO

1. Marco Contextual


Para el trabajo de grado que se propone, se abarcará el concepto de Inteligencia Competitiva aplicada a la empresa comercializadora y distribuidora de energía CODENSA, dentro del contexto actual de Colombia. A partir de este concepto se han presentado varios estudios que definen y justifican la importancia del proceso de IC para las organizaciones, sin embargo, éstos han sido enfocados en la ejecución del proceso dentro de un contexto no específico sin tener en cuenta muchas de las condiciones a las cuales se ven sometidas las organizaciones.
Uno de los estudios mencionados se presenta en el artículo titulado: “The Internal and External Communication of Intelligence and the Competitive Intelligence Process: The Case of the Higher Educational Sector in Serbia” [10], el cual destaca la importancia de tener en cuenta la comunicación interna y externa de la empresa para el proceso de la Inteligencia Competitiva (IC). La parte interna de la IC se define como la transferencia y compartición de información dentro de la organización y la parte exterior de la transferencia y el intercambio de inteligencia entre los competidores. Entender la IC dentro de una organización puede ayudar a las empresas a ser más competitivas y más eficaces. Otro artículo titulado: “Empirical study on E-Commerce influences to competitive intelligence” [11], afirma que el desarrollo del comercio electrónico trae nuevos temas para la investigación de Inteligencia Competitiva. Por esto indagar sobre las influencias del comercio electrónico en la IC, permite generar un mayor apoyo a la planificación e implementación de ésta en las empresas.
En el estudio titulado: “Analysis on the competitive intelligence in Business Management” [12], se abarca la temática sobre la Inteligencia Competitiva (IC), en donde la describe como la práctica de la recolección y análisis de información sobre los competidores con el fin de obtener una ventaja en el mercado. Postula que la IC ofrece una ventaja estratégica para las empresas en el momento en que ellas quieran tomar decisiones mejor informadas.

Inteligencia Competitiva en el mundo

El impacto de la globalización ha sido tan importante que muchos países han desarrollado programas de Inteligencia Competitiva, con el fin de proporcionar el entorno necesario que permita desarrolla nuevos y mejorados negocios que conlleven a un crecimiento sostenible y una sociedad con una mejor calidad de vida. En los países desarrollados, y especialmente en Estados Unidos y norte de Europa, el desarrollo de Inteligencia Competitiva se inició en 1980, y se dice que Estados Unidos ha sido la cuna de la IC.


Debido al auge y la necesidad de implementar la Inteligencia Competitiva en las empresas, en diferentes países la realización de este proceso se ha desarrollado en múltiples formas como, por ejemplo, Francia donde una de las fases que llevan a cabo es el análisis de las áreas tecnológica, comercial, jurídica, y financiera. En este país se creó un programa nacional de Inteligencia Competitiva en el cual consistió primeramente en divulgar los conceptos relacionados con la IC, luego se centró en el desarrollo de la competitividad, y por último la utilización de la Inteligencia Competitiva para desarrollar la cooperación internacional y generar vínculos con empresas extranjeras.
En Indonesia, el proceso de la Inteligencia Competitiva es similar al de Francia, ya que es un programa educativo especializado a largo plazo, pero que posee un inconveniente para el completo desarrollo de IC que es el acceso a la información a través de Internet, y los costos de información. China involucra al Estado en el desarrollo de la Inteligencia Competitiva junto a una modalidad diferente de asociación público-privada. Allí mismo se impulsa un modelo que está relacionado con empresas que quieren dejar el sistema de “copia” y pasar a la innovación.
En Tailandia o Filipinas, la Inteligencia Competitiva está estrechamente unida a la Vigilancia Tecnológica, la cual consiste en el análisis de tecnologías disponibles capaces de intervenir en nuevos productos o procesos. Los países anglosajones están orientados hacia el enfoque estadounidense, en donde se inclinan por el desarrollo de las empresas, los mercados y en el conocimiento de los competidores. Francia también cuenta con este enfoque y a su vez con un sistema nacional que defiende los intereses franceses en el sistema internacional, pero que también promueve la reindustrialización regional.
Adicionalmente, se observa que la aplicación de este proceso ha empezado a ser utilizado por empresas colombianas, por ejemplo, por medio de Ruta N (Centro de Innovación y Negocios de Medellin) [56], corporación creada por la alcaldía de Medellín, UNE y EPM. Mediante ésta se han apoyado empresas como: Kauel (Desarrolladora de imágenes y metodologías 3D), Fabricato (Productora y comercializadora de Textiles), Edatel (Empresa de Telecomunicaciones) y Argos (Productora y Comercializadora de Cemento y Concreto).

Empresa CODENSA

En la década de los 90, la antigua Empresa de Energía de Bogotá pasaba por una crisis financiera generada por el elevado servicio de la deuda, causado esencialmente por la construcción de El Guavio y el Régimen Tarifario de 1990-1995, que obligó a la empresa a suministrar el servicio a precios por debajo de sus costos. Por lo anterior, el 100% de los ingresos cubrían únicamente el 80% de los intereses de la deuda en el cual se veía imposibilitada de cumplir con sus obligaciones técnicas y financieras.


De acuerdo con la Ley y antes de realizar la capitalización se separaron los negocios en: Generación, Transmisión y Distribución de energía, correspondientes a las siguientes tres empresas independientes: Emgesa para manejar el negocio de generación, CODENSA para manejar el negocio de distribución y comercialización y la nueva EEB que conservó el negocio de transmisión. El 23 de octubre de 1997, CODENSA comenzó a gestionar como empresa distribuidora y comercializadora de energía para Bogotá, 94 municipios de Cundinamarca, 1 de Boyacá y 1 de Tolima. Actualmente CODENSA es la empresa distribuidora de energía más grande de Colombia. Que atiende aproximadamente el 22% de la demanda nacional, con cerca de dos millones de clientes en Bogotá. [24]
El personal de CODENSA trabaja enfocado a ofrecer a sus clientes un servicio confiable y de calidad. Al igual busca el éxito volcando la organización hacia los clientes, entendiendo sus expectativas Y necesidades y respondiendo a ellas mediante el desarrollo de nuevos productos y servicio que agreguen valor. [24]

2. Marco Conceptual


ATENEA estará enfocado en el apoyo a la ejecución del proceso de Inteligencia Competitiva, dentro de la empresa CODENSA, donde se presentará como un recurso de apoyo para los procesos del Departamento Relación Cliente. Los conceptos de mayor importancia que permitirán identificar las limitaciones o alcance del proyecto se muestran a continuación.

  1. Dirección estratégica:

Es un proceso continuo que se encarga de apoyar las metas y los objetivos a largo plazo, siendo éstos trazados por la organización con la finalidad de obtener una posición estratégica. Dentro de este proceso se establecen las acciones necesarias para el cumplimiento de la misión y visión de la organización, teniendo como principal herramienta la elaboración de estrategias que influyan tanto en procesos internos como en factores externos [1] [7].


  1. Estrategia de negocio

Se define como una acción o conjunto de acciones que se enmarcan en una dirección común, en la cual se han establecido metas a largo plazo. Este tipo de estrategia tiene como principal fin definir la manera de competir con éxito en determinados mercados o negocios a los cuales la organización se enfoca [7].


  1. Vigilancia tecnológica

Es un procedimiento sistemático el cual se basa en la recolección y análisis de información técnica relevante para el crecimiento de la organización. El principal objetivo de la información obtenida es el apoyo que puede ofrecer a la toma de decisiones en el área de producción o en procesos internos de la organización. A diferencia del proceso de IC, la vigilancia tecnológica busca innovar la tecnología implementada dentro de la organización [9].


  1. Inteligencia Competitiva

La Inteligencia Competitiva se enfoca en el conocimiento externo de la organización, ésta se define como: “el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno”, siendo el añadir valor a la información y transmitirla su principal propósito. En la siguiente ilustración se presentan las etapas del proceso IC [3] [4] [6].



Ilustración 1. Proceso IC
La primera etapa corresponde a la Planificación y dirección, en la cual se definen las necesidades que la organización busca resolver o mejorar. Para cumplir con esta actividad se deben definir los desafíos o cuestionamientos que la organización espera cumplir. Por ejemplo, para el mejoramiento de la relación entre la empresa y los clientes se podrían definir los siguientes desafíos:

  • ¿Cómo podemos aumentar la adquisición y retención de clientes?

  • ¿Quiénes son los clientes más rentables y cómo podemos atraer más de ellos?

  • ¿Qué tipos de Clientes son los más leales y qué podemos hacer para aumentar la fidelidad de los otros? ¿Qué están diciendo lo clientes sobre nosotros en el mercado? ¿Qué nuevos productos los clientes quieren de nosotros?

Durante esta etapa se debe definir o seleccionar los temas de interés estratégicos pertinentes para cumplir con sus objetivos, misión y/o visión, esta selección dependerá de las prioridades y necesidades que haya definido la organización. Existen varias áreas del proceso IC a las cuales se puede orientar, éstas se describen a continuación [5]:



  • La Inteligencia Comercial: se enfoca en la información correspondiente a los clientes, proveedores, productores, compradores y distribuidores que intervienen en la cadena de la red de ventas.

  • La Inteligencia de los Competidores: se enfoca en todos los aspectos relevantes de la competencia, tales como políticas de precio, producto, promoción, distribución y posibles productos sustitutos.

  • La Inteligencia Técnica y Tecnológica: se enfoca en la situación de la investigación básica y aplicada, procesos, fábricas, normas y patentes.

  • La Inteligencia de la estructura social: se enfoca en el ámbito de relación, impuestos, mercados financieros y política, e incluyendo las características de la sociedad.

Con el fin de comprender el alcance de la Inteligencia Competitiva dentro de la organización, es necesario analizar y establecer una relación entre los temas de interés estratégicos y los objetivos que este proceso posee. A continuación se presentan cada uno de estos objetivos [23].



  • Anticipar y proveer una temprana advertencia de aquellas tendencias que podrían afectar negativamente el negocio.

  • Identificar aquellas tendencias que representen una oportunidad para el crecimiento o mejoramiento de la empresa.

  • Consultar regularmente las actividades de los competidores para permitir a la organización diferenciar efectivamente las preferencias de los clientes.

  • Construir una base de conocimiento corporativo colectiva y accionable que permita tomar decisiones rápidamente.

  • Informar y estimular el planeamiento estratégico a través de la diseminación de la inteligencia en la empresa.

  • Crear un sistema de conocimiento colectivo por el cual los miembros de la organización puedan obtener y usar la inteligencia.

Una vez definidos los temas de interés estratégicos se inician las siguientes etapas, la Recolección y manipulación de datos e información, seguida de la etapa de Análisis, en la cual se debe realizar una interpretación de toda la información y darle el valor de conocimiento.


El tipo de información permisible para el proceso de IC debe enfocarse en el entorno de la organización. Algunos medios por cuales se puede obtener esta información son:

  • Publicaciones de prensa de los competidores.

  • Canales web y medios de comunicación social.

  • Percepciones de los consumidores frente a los competidores.

  • Noticias y artículos de la industria.

  • Desempeño de los productos de la competencia.

  • Cambios en ofertas, propuestas y tácticas de ventas.

  • Actividades ejecutivas clave.

A partir de la información obtenida se debe aplicar diferentes tipos de análisis que permitan la fácil conversión de ésta en conocimiento, a continuación se muestran algunos.




Tipo Análisis

Descripción

Cross tabulation (Crosstab)

Se basa en la tabulación cruzada, donde a partir de datos con baja cardinalidad (categorías) es posible “sumarizar” los datos.

Drill down

Consiste en presentar datos generales y a partir de una selección o parámetro profundizar en los niveles inferiores.

Roll up

Consiste en presentar datos específicos (granularidad fina) a partir de los cuales se asciende a niveles altos (datos generales).

Slice and Dice

Se basa en la selección de datos específicos para los cuales se obtiene la información correspondiente a éstos.

Tendencia

Consiste en comparar valores sometidos a una variable de tiempo, donde se logra identificar los cambios que éstos presentan.

Tabla 1. Tipos de Análisis [28] [39]
La quinta etapa, Difusión de resultados, permite dar a conocer la inteligencia a todos los responsables de llevar a cabo las estrategias definidas o la toma de decisiones. Para realizar una distribución correcta de ésta, se deben identificar con anterioridad quienes son las personas involucradas y que cuyas responsabilidades permitirán que la inteligencia obtenida logre ser aplicada por la organización.
Y por último, la etapa de Acciones, la cual permite realizar una retroalimentación de que tan efectivos fueron los resultados del proceso, si estos cumplieron los objetivos que se planificaron, y además, permite descubrir nuevas necesidades que no se lograban identificar hasta alcanzar un cambio en el entorno de la organización.
Tanto en esta etapa como en la etapa de Planificación y Dirección, se deben analizar y ratificar el cumplimiento de los principios del proceso de IC, los cuales permitirán el éxito de éste. Estos principios hacen hincapié en la estructura y recursos que deben tenerse en cuenta al momento de aplicar IC, éstos se muestran a continuación [23].

  1. Patrocinio Ejecutivo: Dentro del equipo responsable del proceso de IC debe existir un líder Senior, esta persona debe conocer la importancia de practicar la IC y entender como este proceso más que un privilegio es un deber para promover el mejoramiento y evolución del negocio.

  2. Alineamiento con los objetivos del negocio: Todas las actividades que se ejecuten dentro del proceso IC debe estar enfocados en cumplir o apoyar los objetivos de la organización.

  3. Sistemas de comunicación fuertes: Es indispensable contar con sistemas de comunicación que permitan informar oportunamente a los líderes de la organización sobre la inteligencia obtenida. Estos informes deben ser sintéticos y objetivos.

  4. Motivos de la creación de relaciones: Se deben crear relaciones fuertes con los proveedores de información crítica y las personas a las cuales esta información es de gran utilidad dentro de la organización.

  5. Del sesgo a la acción: La información recolectada, analizada y distribuida debe llevar o implicar una acción. Es decir, la información que se provee a los líderes debe crear un punto decisivo para ellos, en el cual es necesario tomar una decisión que direccione el camino que tomará la organización.




  1. DATA WAREHOUSE

Para el proceso de IC es de vital importancia que los datos sean gestionados y almacenados adecuadamente, de tal forma que los interesados puedan adquirirlos en tiempo real, uno de los sistemas que facilita esta gestión es el Data Warehouse (DW). “El Data Warehouse es una colección de datos, orientados a un tema, integrados, no volátiles, variantes en el tiempo, organizados para el apoyo a toma de decisiones.” William Inmon: [17].
Para el funcionamiento de un Data Warehouse se debe contar con: [18]

  • Bloque de bases de datos operacionales: capturan los datos y son la fuente de datos del Data Warehouse.

  • Bloque de extracción, transporte, transformación, estandarización, limpieza y carga de los datos: responsable de poblar el Data Warehouse.

  • Almacén o base de datos de DW: donde se almacena la información integrada, orientada al tema, histórica y actualizada.

  • Bloque de explotación o acceso: donde se encuentran las aplicaciones que permiten el acceso, exploración y análisis de los datos.

  • Metadatos: otra base de datos que contiene información acerca de los datos que hay en el Data Warehouse, acerca de los procesos y acerca del negocio.

A continuación se muestra la arquitectura de un Data Warehouse.





Ilustración 2. Arquitectura general de un DW/BI [35]

  1. DATA MART

Un data mart es una implementación de un DW con un determinado alcance de información y un soporte limitado para procesos analíticos, que sirve a un sólo departamento de una organización o para el análisis de problemas de un tema particular. Así mismo, puede definirse como un subconjunto de información corporativa con formato adicional a la medida de un usuario específico del negocio.
Bill Inmon, quien es considerado el padre del DW, propuso la idea de que los data marts se sirven del DW para extraer información. Estos tienen más usuarios y más temas que un data mart, brindando una vista más amplia entre múltiples áreas. Los data marts serán siempre menor en complejidad y alcance de los datos [22].

  1. MODELADO DIMENSIONAL

En un Data Warehouse los datos son modelados a partir de cubos de datos (Data Cubes), los cuales se muestran como estructuras multidimensionales donde existen conjuntos de medidas (facts o hechos) descritas por dimensiones.



Ilustración 3. Cubo de datos.

Análisis Dimensional

Se basa en un esquema de estrella, el cual cuenta con una tabla de hechos central donde se sitúan todas las medidas y con la cual se relacionan las tablas de dimensiones. Este esquema es de fácil entendimiento y utilidad ya que en éste se selecciona una dimensión a la cual se le califican unas medidas y le son agregadas.


En cuanto a los queries multidimensionales, éstos se basan en la búsqueda de medidas de una dimensión específica con las cuales es posible aplicar un análisis que permita cumplir con las necesidades del negocio. Es preciso mencionar que un modelo de datos de este estilo se debe crear y estructurar para un foco específico del negocio. A continuación se presentan los conceptos más importantes dentro del análisis dimensional:

Hechos (Facts): Colecciones de datos relacionados compuestas por medidas y un contexto. La tabla de hechos es la principal tabla dentro de un modelo dimensional, donde se localizan las medidas numéricas del desempeño del negocio. Los datos de medición resultantes de un proceso de negocio son almacenados en un data mart.

  1. Tipos de Hechos (Medidas)

Nombre

Descripción

Aditiva

Medidas que pueden ser agregadas (sumadas) por todas las dimensiones de la tabla de hechos.

Semi-aditiva

Medidas que pueden ser agregadas por solo algunas dimensiones de la tabla de hechos.

No-aditiva

Medidas que no pueden ser agregadas por ninguna dimensión de la tabla de hechos.

Tabla 2. Tipos de Medidas o Hechos

  1. Tipos de Tablas de Hechos

Nombre

Descripción

Transaccional

Esta tabla posee las medidas a su nivel más fino de granularidad, el cual corresponde al punto en el tiempo en el cual fue creada la medida.

Snapshot

En esta tabla las medidas son creadas según el periodo de tiempo que se desea obtener (intervalos de tiempo regulares).

Accumulating

Snapshot

En esta tabla las filas o tuplas se actualizan reflejando los últimos cambios presentados en las medidas que posee.

Tabla 3. Tipo de tablas de Hechos

  1. Llave Natural (Business Key)

La llave primaria de una tabla de Hechos está compuesta por las llaves primarias de cada una de las dimensiones que se encuentran asociadas a ésta, donde cada una es una llave sustituta. Adicionalmente, puede contar con una columna más como una llave secuencial, esto sucede cuando una medida puede presentarse más de una vez. Esta última llave es una llave natural puesto que representa un valor de negocio.
Dimensiones: Perspectivas o entidades respecto a las cuales una organización desea que sus datos sean organizados. Las tablas de dimensiones contienen descriptores textuales del negocio, y son compañeras integrales de la tabla de hechos. Cada dimensión es definida por su llave primaria (PK), la cual se utiliza como base para la integridad referencial con cualquier tabla de hechos. Los atributos de la tabla de dimensión juegan un papel vital en el DW, puesto que estos permiten que sea utilizable y comprensible.


  1. Jerarquías

Las jerarquías pueden presentarse dentro de las tablas de dimensiones, donde los atributos se agrupan según un orden preestablecido. Una jerarquía implica una organización de niveles, donde cada nivel representa el total agregado de los datos del nivel inferior. Las jerarquías se pueden modelar de dos formas: una es donde una tabla contiene toda la información de la jerarquía, y la segunda es donde se crea una tabla para cada nivel de la jerarquía.

  1. Llave Sustituta (Surrogate Key/Non-business Keys)

La llave primaria de una dimensión es una llave sustituta, la cual no tiene valor de negocio y simplemente se le asigna un número secuencial o al azar. Esta llave permite darle a la dimensión la habilidad de ser completamente independiente de cualquier sistema fuente.

  1. Slowly Changing Dimension

La mayoría de las dimensiones son constantes a lo largo del tiempo, sin embargo, existen dimensiones cuyos atributos pueden cambiar lentamente, por ello es esencial determinar una apropiada estrategia que gestione este cambio. Se puede conservar la independencia de las estructuras de cada dimensión realizando pequeños ajustes que confronten los cambios. Estos ajustes están representados por estrategias aplicadas a los atributos y se encuentran clasificadas por tipos [27] [31] [33].


Estrategia

Descripción

Tipo 1 – Sobrescribir el valor

Consiste en sobrescribir el valor antiguo en la misma fila de la dimensión, remplazándolo con el valor más reciente. De esta forma el atributo siempre refleja la asignación más reciente, sin embargo no preserva un historial de los valores.

Tipo 2 – Agregar una fila a la dimensión

Consiste en agregar una nueva fila con el valor del atributo actualizado a la dimensión. Permite conservar un histórico de los atributos, lo cual es una técnica clave para el rastreo de atributos en dimensiones de tipo slowly changing.

Tipo 3 – Agregar una columna a la dimensión

Consiste en agregar una nueva columna para capturar el cambio del atributo, preservando el antiguo valor. Es apropiado cuando existe una fuerte necesidad de soportar dos vistas del mundo simultáneamente, ya que muestra los datos nuevos e históricos de los hechos relacionados por los nuevos o antiguos valores del atributo.

Tabla 4. Técnicas de slowly changing dimensions

Agregados: Los agregados son resúmenes pre calculados derivados de la tabla de hechos más granular el cual permiten que las consultas se ejecuten más rápido y el rendimiento de cada una de estas consultas mejore drásticamente. Es decir el agregado de datos permite crear una columna, sin necesidad de que esta se encuentre “físicamente” en alguna de las tablas de nuestra base de datos sumarizando totales con esto evitando recorrer el detalle de las tablas se dirige directamente a un total ya calculado.
Cubos: Un cubo es un conjunto de datos que normalmente se construyen a partir de un subconjunto de un almacén de datos, se organizan y se resumen en una estructura multidimensional definida por un conjunto de dimensiones y medidas.
Los cubos proporcionan un mecanismo para consultar datos con tiempos de respuesta rápidos y uniforme fácil de usar todo esto mediante datos pre-calculados llamados agregaciones. Cada cubo tiene un esquema, que es el conjunto de tablas combinadas en el almacén de datos de la que este extrae sus datos de origen. Los esquemas centrales son las tabla de hechos, la fuente de las medidas del cubo. Las dimensiones de un cubo pueden contener una jerarquía de niveles para especificar la ruptura categórica a disposición de los usuarios finales. Cada nivel de una dimensión es de granularidad más fina que su padre. [41]

Para los cubos es importante tener en cuenta:



  • Las fuentes de datos: Un cubo tiene un único origen de datos. Las dimensiones de un cubo deben tener el mismo origen de datos como el cubo, pero sus particiones pueden tener diferentes fuentes de datos.

  • Medidas: Estas no se comparten con otros cubos.

  • Dimensiones: Estas pueden ser compartidas con otros cubos en la base de datos o privadas para el cubo.

  • Funciones Cube: Cada cubo debe tener al menos una función de cubo con el fin de proporcionar acceso a los usuarios finales. Las funciones de cubo se derivan de las funciones de base de datos.




  1. ETL (Extracción, Transformación, y Carga)

ETL es el proceso que organiza el flujo de los datos entre diferentes sistemas en una organización y aporta los métodos y herramientas necesarias para mover datos desde múltiples fuentes a un almacén de datos, reformatearlos, limpiarlos y cargarlos en otra base de datos, data mart o bodega de datos [29]. Este comprende dos capas dentro de la arquitectura de un DW, estas son: la capa de Adquisición de datos y la capa de Distribución.

Adquisición de datos:

Dentro la arquitectura técnica esta capa pertenece a la etapa de población de datos, donde básicamente se abarcan procesamientos que se enfatizan en el entendimiento de los datos requeridos, las diferencias entre las fuentes, ambiente técnico y el DW.



Distribución de datos:

Esta capa se encarga fundamentalmente de transferir los datos desde el DW (repositorio central) hacia los data marts, para ello debe realizar la conversión de formatos correspondientes y cargar los datos al data mart específico [30].A continuación se describen los procesos que se realizan con un ETL:



  • Extracción: Se exploran diversas fuentes OLTP, y se extrae la información que se considere relevante. Si los datos operacionales residen en un SGBD Relacional, el proceso de extracción se puede reducir a consultas en SQL o rutinas programadas. Una vez que los datos son seleccionados y extraídos, se guardan en un almacenamiento intermedio, lo cual permite:

    • Manipular los datos sin interrumpir ni paralizar los OLTP, ni tampoco el DW.

    • No depender de la disponibilidad de los OLTP.

    • Almacenar y gestionar los metadatos que se generarán en los procesos ETL.

    • Facilitar la integración de las diversas fuentes, internas y externas.

  • Transformación: Convierte datos inconsistentes en un conjunto de datos compatibles y congruentes para que puedan ser cargados en el DW. La transformación incluye varios subprocesos: Limpieza, fusión, ordenamiento, definición de identificadores únicos, aseguramiento de marcas de tiempo de población, creación de datos, validación de datos, aseguramiento de integridad, agregación, resumen y perfilamiento de datos.

  • Carga: En este proceso se lleva a cabo la carga de datos que se le realizará al DW con el objetivo de añadir al depósito aquellos datos nuevos que se fueron generando desde la última actualización. Este también se encarga de mantener la estructura del DW.



  1. METODOLOGIA KIMBALL

La metodología de Kimball es un conjunto de actividades estructuradas y enfocadas en el Ciclo de Vida Dimensional del Negocio (Business Dimensional Lifecycle), el cual enfatiza los siguientes principios fundamentales:


  • Centralizarse en añadir valor al negocio a través de toda la organización.

  • Estructurar dimensionalmente los datos que son distribuidos en el negocio.

  • Desarrollar iterativamente el entorno DW/BI en incrementos manejables del ciclo de vida.

En la siguiente ilustración se presenta el diagrama del Ciclo de Vida de Kimball y enseguida se hace una descripción de cada etapa que se abarca en éste.





Ilustración 4. Ciclo de vida de Kimball [32]

Planeación del Proyecto/Programa:

Para esta etapa se deben tener en cuenta varios factores para definir un plan concreto y estable. En primer lugar se debe tener en cuenta el impacto del DW en la organización, en segundo lugar, se debe contar con una fuerte motivación para construir DW, y por último, la factibilidad es un importante factor dado que si no se cuenta con los recursos para cumplir con los objetivos no será recomendable llevar a cabo el proyecto. También se define cómo realizar la administración o gestión de éste, con las siguientes actividades:



  • Monitoreo del estado de los procesos y actividades.

  • Rastreo de problemas.

  • Desarrollo de un plan de comunicación comprensiva que direccione la empresa y las áreas de TI.

Definición de Requerimientos de Negocio:

A esta etapa corresponden las actividades de planeación de requerimientos, la recolección de requerimientos y por último la post-recolección la cual permite verificar que la información recolectada cumple con las necesidades del negocio. Para este proceso es necesario realizar entrevistas y a partir de éstas identificar temas analíticos y procesos de negocio. Los temas analíticos agrupan requerimientos comunes en un tema común.


Por otra parte, a partir del análisis se puede construir una herramienta de la metodología denominada matriz de procesos/dimensiones (Bus Matrix). Esta matriz tiene en sus filas los procesos de negocios identificados, y en las columnas, las dimensiones identificadas.

Diseño de la Arquitectura Técnica:

A partir de la definición de requerimientos se inicia el proceso de diseño. Los requerimientos son el input que orientan el diseño de la arquitectura y los atributos de calidad que se necesitan cumplir. En esta etapa se debe diseñar y documentar un modelo de alto nivel, y diseñar y especificar los subsistemas. Adicionalmente, es de gran importancia determinar las fases de implementación de la arquitectura.



Selección e instalación del producto:

Durante esta etapa se identifican los productos que se acoplan a las necesidades y restricciones del negocio. Se diseña una matriz de comparación entre los productos, evaluando detalles de desempeño. Es posible acudir al manejo de prototipos con el fin de familiarizarse con el producto, sólo si es necesario.



Modelamiento Dimensional:

Existen cuatro (4) etapas principales dentro del proceso de diseño dimensional, cada uno de ellos se explica enseguida.




Etapa

Descripción

Seleccionar el proceso de negocio a modelar

Es indispensable interactuar con los usuarios, dado que ellos permitirán conocer las fronteras de cada proceso de negocio y quienes participan en estos.

Declarar la granularidad del proceso de negocio

En esta etapa se define que representará exactamente cada fila de la tabla de hechos. La granularidad permitirá definir el nivel de detalle asociado a las mediciones de la tabla de hechos.

Escoger las dimensiones que aplican a cada columna de la tabla de hechos

Se definen las dimensiones asociadas a las tablas de hechos. Estas se podrán identificar a partir de los datos que da como resultado el proceso de negocio.

Identificar los hechos numéricos que se almacenarán en cada fila de la tabla de hechos

Se debe identificar las medidas de desempeño que los usuarios buscan analizar. Cada hecho debe estar alineado a la granularidad definida.

Tabla 5. Proceso de diseño dimensional [27]
Diseño físico: A partir de los modelos de datos definidos en la etapa anterior, se debe definir un diseño físico para éstos. Este diseño debe contar con el detalle especifico de la base de datos física, incluyendo nombres de las columnas físicas, tipos de datos, declaraciones de llaves y permisos de valores null.
Diseño y desarrollo de puesta en escena de los datos (ETL): Una vez elaborado el diseño físico se debe formular el plan de staging de los datos, en el cual se define el diseño de la aplicación de ETL y se toma la decisión de construir o adquirir esta herramienta.
Se debe realizar un proceso de preparación del staging para las tablas de dimensiones y las tablas de hechos, basándose en la extracción, transformación y carga de datos en los correspondientes recursos.
Especificación de la aplicación analítica: A partir de los requerimientos de negocio se debe definir un conjunto de diez a quince aplicaciones analíticas, con el fin de conocer las capacidades de cada una de ellas y verificar cuál de ellas cumple las expectativas del proyecto.
Para realizar esta actividad es necesario establecer estándares para las aplicaciones, por ejemplo el nivel de output look and feel, ya que con esta información se puede identificar cada plantilla (template) de cada aplicación, identificando así sus fortalezas y debilidades.
Desarrollo de la aplicación analítica: Esta etapa puede iniciar una vez que el diseño de la base de datos esté completado, la herramienta de acceso a datos y la metadata estén instalados, y además, una vez un subconjunto de datos ya se encuentre cargados.
Despliegue: En esta etapa convergen todos los productos finales de las etapas anteriores (datos, tecnología y aplicación analítica). Las principales actividades realizadas son las de distribución del producto y distribución de éste a los usuarios. Se debe realizar un planeación de esta etapa ya que las actividades de despliegue pueden llegar a tener variaciones inesperadas de tiempo.

Mantenimiento y Crecimiento: Es muy importante brindar soporte al usuario, ya que con esto permitirá a la organización comprender y encajar el sistema dentro del negocio. Además, permite que los usuarios identifiquen nociones que pueden apoyar el crecimiento del sistema [27] [32].


  1. SECTOR ENERGETICO

El mercado de energía eléctrica de Colombia se encuentra estructurado en cuatro etapas: Producción, Transporte, Distribución y Comercialización. Esta estructura permite que se presenten eficiencias reflejadas principalmente en costos bajos, donde las empresas tienen la oportunidad de enfocarse en alguna etapa específica sin tener que abarcar toda la cadena de producción de la energía eléctrica [19].
A partir de esta estructura se pueden identificar diferentes agentes dentro de este mercado: productores/generadores, transmisores, distribuidores y comercializadores. Los generadores son aquellas empresas que se encargan de desarrollar la actividad de producción de la electricidad, la cual puede ser transada en la Bolsa o mediante contratos bilaterales con otras empresas generadoras, comercializadoras o directamente con usuarios no regulados.
Los transmisores son los responsables de movilizar la energía en el Sistema de Transmisión Nacional (STN), éstos deben permitir a cualquier usuario, comercializador o generador el acceso a las redes de su propiedad si éste lo solicita. Al igual que éstos, los distribuidores desarrollan la actividad de transporte, sin embargo, se encargan de movilizarla en los sistemas de distribución: el Sistema de Transmisión Regional (STR) y el Sistema de Distribución Local (SDL). Se presentan casos en los cuales algunas empresas distribuidoras cumplen con el papel de comercializadoras.
En último lugar se encuentran los agentes comercializadores, los cuales se encargan de prestar un servicio de intermediación entre los usuarios finales y los agentes que la generan, transmiten y distribuyen. Se han definido dos tipos de mercado de usuarios: Usuarios no regulados y Usuarios regulados.
Frente al primer tipo se encuentran aquellos usuarios con una demanda de potencia superior a los 100 KW, los cuales pueden establecer con el comercializador un contrato bilateral donde los precios de venta y cantidades de energía son acordados entre las partes. El segundo tipo hace referencia a aquellos usuarios que no cumplen las condiciones de usuarios no regulados, los cuales están sujetos a un contrato de condiciones uniformes donde las tarifas son reguladas por la CREG [20].
Como parte del sector energético también se encuentran entidades nacionales responsables de gestionar las actividades dentro del mercado, entre ellas encontramos: El Ministerio de Minas y Energía el cual cumple la labor de dirección, la UPME encargada de las actividades de planeación, la CREG responsable de la regulación, el Concejo Nacional de Operación, el Comité Asesor de Comercialización, la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios encargada del control y vigilancia, y por último, XM Compañía de Expertos en Mercados responsable de la operación y administración del mercado [21].



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