Introducción 2 Fundamentos de gqm 2



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FASE de Recopilación de Datos

Se ejecución de las actividades de recopilación definidas, por el plan de medición, para obtener los datos necesarios para las métricas definidas.


SubFases





  • Formación y Arranque

    • Período “Hold Trial”

      • Periodo de prueba antes de comenzar la recogida real de datos en el que se definen y prueban los procedimientos, así como las herramientas y los formularios

    • Sesión “Kick off”

      • Se debe llegar a un acuerdo con el equipo de proyecto para el comienzo de la recogida de datos de la medición y se instruye a sus miembros en los procedimientos, herramientas y formularios.

    • Recogida de Datos

      • Se rellenan los formularios y se entregan de forma frecuente (preferentemente diariamente) al equipo GQM que los evalúa (chequea consistencia y correctitud)

      • Se almacenan en la base de métricas




  • Construcción de un Sistema de Soporte a la Medición

    • Meauseremente Supporte System (MSS)

    • Debe dar soporte a todas las actividades de medición (recogida, almacenamiento, procesamiento, presentación y empaquetamiento de los datos en medición)




FASE de Interpretación

Se preparan los datos de las medidas de forma que se facilite el análisis e interpretación de los resultados para obtener respuestas a las preguntas definidas, a partir de las cuales se puede evaluar el logro del objetivo planteado.



SubFases





  • Preparación de las Sesiones de Realimentación

    • El equipo GQM prepara el material necesario (diapositivas, hojas de análisis, etc.)




  • Sesiones de Realimentación

    • Se debaten los resultados de la medición (reuniones de 1 hora aprox. Cada 6 u 8 semanas)

    • Los miembros del equipo de proyecto (como expertos del objeto bajo medición) deben obtener conclusiones y acciones a realizar




  • Generación de informes de interpretación de los resultados de la medición

    • El equipo GQM escribe un informe en el que se incluyen todas las observaciones, interpretaciones, conclusiones y puntos de acción relevantes formulados




  • Análisis de Costos y Beneficios de un programa de medición

    • El logro de los objetivos es esencial para el éxito del programa de medición. Sin embargo evaluar si la estimación de beneficios excede los costos es importante desde el punto de vista económico, por lo tanto se debe de ejecutar al final de la misma esta actividad

    • Ejemplo típico de este tipo de análisis;




Costos

Beneficios

Tiempo empleado por el equipo GQM en preparar un programa de medición

Ventas adicionales derivadas de la mejora de calidad

Tiempo empleado por el equipo del proyecto en reuniones

Evitar decrecimiento en ventas debido a la mejora calidad

Tiempo empleado por el equipo del proyecto en completar formularios

Ahorro de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de software debido a un mejor entendimiento de los procesos de desarrollo

Tiempo empleado para desarrollar el MSS

Ahorro de tiempo debido a una mejor gestión de recursos

Compra de hardware y software adicional para dar soporte al programa de medición

Evitar costos debito a una mejor gestión de recursos

Tiempo empleado por el equipo GQM para procesar los datos de la medición y preparar las sesiones de realimentación

Paradigma de mejora de la calidad (QIP)

QIP es una aproximación a la calidad, que enfatiza la mejora continua por medio del aprendizaje de la experiencia dentro de los proyectos y de la organización (Basili 1994).


Consiste en un ciclo de seis pasos, que esta basado en el Plan-Do-Check-Act;

Pasos





  • Caracterizar

    • Entender el ambiente sobre el que están basados los modelos, datos, intuiciones, etc.

    • Establecer una línea base con los existentes procesos de negocios y caracterizar estos críticamente




  • Fijar objetivos

    • Definir objetivos cuantificables para el éxito del proyecto y el funcionamiento y mejora de la organización

    • Se definen expectativas razonables basadas sobre la línea base provista por el paso de caracterización




  • Elegir procesos

    • Elegir los modelos de procesos adecuados y soportar los métodos y herramientas para este proyecto




  • Ejecutar

    • Ejecutar el proceso, construir el producto, recolectar y validar datos prescritos, y analizarlos para proporcionar realimentación en tiempo real para corregir la acción




  • Analizar

    • Analizar los datos para evaluar el proyecto, determiner problemas, registraros y realizar recomendaciones para mejoras a futuros proyectos




  • Empaquetar

    • Almacenar la experiencia en el formulario de modelos modificados y mejorados, y otros formularios de conocimientos estructurados, obtenidos de este y de proyectos previos, y guardados en una base de datos



GQM y QIP

GQM es efectivo cuando es implementado como parte de una iniciativa de mejora de la calidad más amplia, ya que uno de los principales propósitos de las mediciones es la mejora.



La siguiente figura ilustra los seis pasos que define Basili para GQM representados como 6 procesos del paradigma de mejora de la calidad:



Integración del proceso de GQM dentro del paradigma de mejora de la calidad (QIP)
Esto significa que aunque la terminología puede ser diferente dependiendo de la perspectiva que se tenga, lo que sucede es esencialmente el mismo ciclo de actividades, debido a que no tiene sentido hablar de mejora sin métricas, y tampoco tiene sentido implementar un programa de métricas sin tener un propósito mayor que abarque mejoras del proceso, mitigación de riesgos o calidad de producto, todos estos aspectos pueden ser vistos como formas de mejora. Se debe notar sin embargo, que se puede implementar la fase de definición de GQM aunque no estemos en un marco de mejora formal, con el simple fin de identificar métricas significativas.


Practicas Clave

Existe un conjunto de prácticas clave que pasaremos a describir y que están basadas en el trabajo de Basili. Estas prácticas nos dicen que hacer y que no hacer al aplicar GQM en nuestra organización.

Son una combinación de los principales factores de suceso identificados por los desarrolladores de organizaciones que ya aplican GQM y practicas genéricas que son aplicables a la implementación de cualquier metodología de medición.
1 - Tener las personas adecuadas involucradas en el proceso de GQM
GQM es muchas veces descrito como un enfoque top down, en el cual la alta gerencia debe proveer una guía y dirección para dejar disponible y claramente definidos los objetivos del proyecto y de la organización.

Por otro lado los desarrolladores (usualmente el equipo GQM trabajando en conjunto con el equipo del proyecto) definen los objetivos cuantitativos y por último, las métricas.

El equipo de GQM necesitará coordinar estas tareas para todos los proyectos de forma tal de asegurar consistencia de las métricas entre proyectos. Esta actividad puede ser conducida por la necesidad de la organización de consistencia entre métricas de diferentes proyectos. Por lo tanto, cada fase de mediciones de GQM debe involucrar a las personas adecuadas para tal tarea.

Los roles clave involucrados en GQM son:



  • GQM Goal Owner, es la persona o personas cuyo punto de vista está establecido dentro del objetivo en cuestión y es responsable por la tarea de análisis. Puede ser un gerente de proyecto, encargado de testing, quality assurance o podría ser incluso un cliente.

  • Measurement Manager, es la persona responsable por llevar adelante el programa de medición (desde una perspectiva operacional) y la ejecución del plan de mediciones. Este rol podría estar dentro o fuera del equipo del proyecto y está explícitamente identificado tanto en el plan del proyecto como en el pan de mediciones.

  • Data Provider, es cualquier persona que provee datos durante la etapa de recolección de los mismos. Estas personas necesitan estar involucradas para entender exactamente como los datos recolectados por ellos serán usados, y si están siendo usados como estaba planeado.

  • GQM Expert, es la persona que desarrolla las tareas técnicas del programa de medición. Inicialmente puede ser un consultor, pero luego de un periodo de entrenamiento, este rol típicamente se traslada a personas clave dentro del proyecto.

  • GQM Team, dependiendo del tamaño de la organización y del alcance propuesto para la implementación de GQM, puede ser de valor la creación de un equipo de GQM que se especializa en el proceso de GQM. Este equipo generalmente esta integrado por el grupo que provee Quality Assurance a los proyectos, pero esta enfocado en la implementación de GQM, e inicialmente debería incluir un consultor externo de GQM. Este equipo realiza la coordinación con los gerentes de proyectos, así como también, gran parte de la plantación y análisis iniciales


2 - Fijar objetivos de mediciones explícitos y especificarlos explícitamente.

Los objetivos de mediciones no son objetivos organizacionales o de un proyecto en particular, son objetivos que describen como medir el progreso orientando a los objetivos del proyecto y de la organización. Es importante para todos los miembros del equipo del proyecto entender y distinguir estos tres tipos de objetivos.

Los objetivos de mediciones hacen que las actividades de mediciones estén alineadas con los objetivos del negocio (a nivel de proyecto y organizacional) y guían subsecuentemente todas las actividades del proceso GQM, por esto es que es importante focalirzarse en ellos. Debemos preguntarnos si son los objetivos correctos, si fueron identificados todos los objetivos claves, si su significado es claro, etc.
3 – No crear objetivos de mediciones falsos.

No se deben crear objetivos con el único fin de lograr correspondencia con las métricas que ya tenemos. Se deben elegir las métricas que son fáciles de recolectar sin realizar análisis previo para determinar si encajan en nuestro plan de mediciones. La perspectiva de “Podemos obtener estos datos, entonces que podemos hacer con ellos?” o “Veamos los datos que ya tenemos (así no debemos emplear esfuerzo extra) y determinar que se puede descubrir a partir de ellos” es una forma de crear objetivos falsos. Esta perspectiva es evidente algunas veces en proyectos que no siguen un proceso disciplinado de desarrollo.


5 – Considerar el contexto.

Se deben considerar los factores de variación de la calidad, focalizandonos en el contexto de nuestro proyecto, por ejemplo que restricciones o limitaciones están presentes,


6 – Derivar Métricas apropiadas

Para un objetivo y una pregunta dados, existen muchas métricas relevantes. La clave esta en identificar aquellas métricas que claramente satisfacen la pregunta. Tener más métricas no es necesariamente mejor. La definición de la métrica, recolección de datos, análisis e interpretación representan trabajo extra, por tanto no se deben crear más métricas de las que son realmente necesarias. En algunos casos, la misma métrica puede responder más de una pregunta. El mapeo entre preguntas y métricas no tiene que ser necesariamente uno a uno.


7 – Permanecer focalizado en los objetivos cuando se analizan los datos.

GQM consiste en ver si los resultados de las mediciones responden las preguntas planteadas y cumplen con el objetivo fijado. Esto no quiere decir que se deban analizar los datos para ver que comportamientos pueden ser descubiertos. En el plan de análisis, el proceso de análisis debe estar claramente especificado, incluyendo como los datos tienen que ser organizados y presentados para su interpretación. El equipo de GQM (o su contraparte en el proyecto) tiene la responsabilidad de determinar como agregar y presentar los datos para determinar si cumplen con el objetivo en cuestión, pero esta tarea es realizada teniendo la supervisión del equipo del proyecto. El plan inicial puede no ser perfecto, pero el equipo del proyecto será capaz de identificar problemas o fallas en el plan, ya que ellos son los que están involucrados en la interpretación de los datos. Este feedback es usado entonces para mejorar las tareas de análisis.


8 – Dejar que los datos sean interpretados por las personas involucradas

No sólo es necesario que aquellos que están involucrados en el desarrollo formen parte del equipo de definición, es necesario que ellos también estén involucrados en las tareas de interpretación de los resultados de las mediciones.


9 – Integrar las actividades de mediciones con las actividades regulares del proyecto.

Llevar adelante un programa de mediciones es en realidad asumir un trabajo extra. La implementación de un programa de métricas es en si mismo un proyecto que debe estar interconectado con el proyecto de software y las actividades propias del proceso. El gerente del proyecto debe incorporar los aspectos de planificación de GQM dentro del plan del proyecto.


10 – No usar mediciones para otros fines.

Se debe evitar usar los resultados del programa de mediciones para otros fines no relacionados con el objetivo original porque esto puede poner en riesgo el éxito del programa de mediciones. Esto es especialmente cierto cuando algunas medidas son incorrectamente usadas para medir la productividad a nivel individual dentro de los miembros del equipo, o como base para premiaciones individuales.


11 – Asegurar el compromiso de la gerencia con el resultado de las mediciones

Este es probablemente el factor de suceso de GQM más crítico, pero no es único para GQM, aplica para cualquier implementación de mediciones que usemos. Si la gerencia ignora el soporte que le dan los resultados de las mediciones, entonces las mediciones en si son percibidas como un ejercicio futil, y en este contexto, la mayoría de los programas de mediciones no sobreviven.


12 – Establecer la infraestructura necesaria para soportar el programa de mediciones.

Dado que las mediciones implican un trabajo extra, es importante prevenir que este trabajo no entre en conflicto con el esfuerzo de desarrollo del producto en si. Los planes de GQM pueden crecer fácilmente a grandes graficas, un solo objetivo puede genera mas de 100 métricas. Si no se cuenta con un soporte adecuado automatizado, mantener bajo control esta gran cantidad de metadatos puede ser una tarea complicada.


13 – Asegurar que las mediciones son vistas como una herramienta y no como el objetivo final.

Las mediciones deben ayudar y no obstruir el proceso de desarrollo. No debemos focalizarnos en las métricas y las mediciones a tal punto que perdamos de vista el proyecto en si. Los líderes de proyecto deben esforzarse para que el equipo del proyecto se mantenga focalizado en los objetivos del proyecto, producto y mejora del proceso en vez del conjunto de mediciones recolectadas.


14 – Capacitarse en GQM antes de aplicarlo.

GQM parece sencillo y puede ser una tentación intentar hacerlo por uno mismo, pero mas allá de la superficie es un proceso sofisticado que suele ser muy diferente de la forma de pensar y modelar de muchos de los que lo practican. Tener un entrenamiento inicial es importante para poder comprender y transformar los pensamientos del equipo y sus preocupaciones dentro de la jerarquía de GQM.


Conclusiones

GQM es un enfoque que nos permite identificar métricas significativas para nuestra organización. Permite a los tomadores de decisión, elegir aquellas métricas que se relacionen a las metas más importantes de los problemas más urgentes.

Uno de los aspectos más débiles de GQM, es que el proceso de interpretación de las medidas de las métricas no está bien definido y cuando intervienen muchas métricas puede ser difícil el proceso de análisis, implementación y recomendación.

Las personas del equipo deben estar fuertemente involucradas en la definición e interpretación de las métricas y toda recolección de datos debe estar basada en una justificación explícitamente documentada. Se deben considerar métricas útiles y relevantes desde el punto de vista de los objetivos de negocio.


Referencias

[Erik Kooiman 96] Feedback of Software Measurement Results

Experience at Schlumberger Retail Petroleum Systems
[D.M. van Solingen 99] GOAL-ORIENTED SOFTWARE MEASUREMENT IN PRACTICE

Introducing Software Measurement in Schlumberger Retail Petroleum Systems



http://www.iteva.rug.nl/gqm/


http://ivs.cs.uni-magdeburg.de/sw-eng/us/java/GQM/

http://www.gqm.nl

http://www-ivs.cs.uni-magdeburg.de/sw-eng/us/java/GQM/


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