Interdisciplinary Collaboration in Digital Media Arts: a psychological Perspective on the Production Process



Descargar 84,21 Kb.
Fecha de conversión30.01.2017
Tamaño84,21 Kb.
Interdisciplinary Collaboration in Digital Media Arts:

A Psychological Perspective on the Production Process


Brigitte Steinheider

and George Legrady


ABSTRACT
La complejidad de las tecnologías de los medios digitales requiere artistas para formar equipos especializados de expertos para integrar sus contribuciones. Estudios sobre la colaboración interdisciplinar en la organización e investigación científica y en equipos de desarrollo han puesto de manifiesto que tres procesos —comunicación, coordinación y conocimiento-compartido— tienen una influencia significativa en la eficiencia y eficacia. Este modelo se aplicó a una producción artística con medios digitales en un equipo internacional e interdisciplinar para analizar los efectos de la dispersión geográfica, las distintas nacionalidades y la heterogeneidad de las disciplinas en los miembros del equipo. Los resultados están en concordancia con anteriores estudios de configuración de equipos en empresas y científicos, pero también revelan diferencias entre los procesos de desarrollo de los productos artísticos y los industriales.

El trabajo en equipo interdisciplinar se ha hecho cada vez más común en el sector industrial y en el desarrollo de conocimientos, y más recientemente en el ámbito de la práctica artística con medios digitales, donde la complejidad de la tecnología ha provocado un cambio de la producción individual al equipo de trabajo. La complejidad de la mayoría de los proyectos exige conjugar diversas formas de habilidad adquirida con el tiempo a través de la experiencia. Para hacer realidad un proyecto, por lo tanto, es necesario que el conocimiento sea proporcionado por muchos especialistas, cuyos esfuerzos se han integrado a través de un proceso de colaboración. También se espera que el hecho de reunir los conocimientos de expertos de diversos ámbitos pueda dar lugar a efectos sinérgicos mediante los cuales el conjunto se convierta en algo diferente de la suma de sus partes. La integración de especialistas diversifica los enfoques, métodos y estrategias, facilitando un polifacético punto de vista para un problema determinado y, por tanto, aumenta el potencial creativo de los miembros del equipo [1,2]. Esta polifacética mirada sólo es posible si hay un entendimiento compartido del problema y de los diferentes enfoques para resolverlo. La investigación en equipos interdisciplinares demuestra que este terreno común está a menudo ausente, lo que provoca que los miembros del equipo se quejen de trabajo ineficiente [3]. Diferentes lenguajes técnicos, diferentes enfoques para la solución de problemas y una falta de familiaridad con los miembros de otras disciplinas a menudo produce problemas en esos equipos [4]. Además de la comunicación y la coordinación, los equipos interdisciplinares también deben desarrollar un consenso acerca de los objetivos del proyecto, los miembros del equipo deben tener una clara comprensión de las diversas áreas profesionales de conocimiento y adquirir un meta-conocimiento conectando las diferentes áreas especializadas en lo que se refiere al proyecto que han planteado juntos. Este proceso se llama conocimiento-compartido (intercambio de conocimientos).
Para validar esta hipótesis, los investigadores del Instituto Fraunhofer de Ingeniería Industrial en Stuttgart, Alemania, realizaron un cuestionario basado en entrevistas con miembros de equipos de investigación interdisciplinar y de desarrollo [5]. La franqueza, confianza personal y buena voluntad para comprometerse, intereses comunes y afinidad, la proximidad espacial y capacidades de comunicación técnicas fueron considerados factores positivos para la comunicación entre los miembros del equipo. Los factores que influyen en la coordinación consistieron en la gestión sistemática del proyecto, la dirección del tiempo y la estabilidad en la composición del equipo. Las categorías asociadas con el conocimiento-compartido incluyeron un entendimiento compartido de objetivos y problemas, terminología compartida, experiencia en interdisciplinariedad y motivación para trabajar en equipos interdisciplinares.
Investigaciones anteriores de Steinheider en equipos de investigación y desarrollo [6] para organizaciones corporativas e instituciones científicas, encontraron que la coordinación y el conocimiento-compartido son más problemáticos dentro de los equipos que la comunicación. Como se relata en este estudio anterior, había algunas quejas de que los miembros del equipo carecían de competencia o no tenían interés en la colaboración interdisciplinar. Steinheider concluyó que los problemas de cooperación no se pueden evitar automáticamente con una formación cuidadosa de un equipo.
En cambio, ella argumenta que el proceso de conocimiento-compartido es crítico y por lo tanto, las estrategias y métodos para apoyar este proceso tienen que ser desarrollados. Sus estudios también han mostrado que estos problemas de cooperación tienen como consecuencia tiempos más largos para el desarrollo del proyecto, incremento en los gastos y disminución en la calidad del producto. A nivel subjetivo, los miembros del equipo se quejan de un exceso de tensión y una menor satisfacción en el trabajo, comparado con las respuestas de los miembros del equipo que comentaron menos dificultad en la colaboración. Los problemas son más frecuentes en equipos que tienen muchos miembros y/o compañeros externos. La colaboración en equipo se mejora cuando hay una experiencia previa de trabajo en equipo, conocimiento sobre procesos de desarrollo del proyecto y un compromiso alto entre miembros del equipo.

CASO DE ESTUDIO: POCKETS FULL OF MEMORIES
El objetivo del caso de estudio era aplicar un modelo de colaboración a un equipo internacional e interdisciplinar que tenía que elaborar un proyecto de digital media art. El análisis se enfocó en los problemas de producción asociados a una instalación de arte digital on-line producida por un equipo multinacional de especialistas. El trabajo tenía que exponerse de abril a septiembre de 2001 en el Centro Pompidou en París. Pockets Full of Memories (PFOM) consiste en un archivo visual de objetos personales aportados por los espectadores escaneados digitalmente.
Los archivos de objetos estaban organizados según una "red neuronal", un algoritmo autoorganizaba el mapa según los atributos definidos por los usuarios en un cuestionario (ver Fig. 3). Los espectadores describieron sus objetos con palabras clave y eran evaluadas con un cálculo diferencial semántico entre dos polos, p.ej. viejos/nuevos, útiles/inútiles. El archivo estaba proyectado sobre una pantalla grande en el museo y simultáneamente aparecía en Internet en . Los visitantes y usuarios de Internet podían ver los objetos y añadir comentarios a través de las terminales. El objetivo de la instalación era integrar activamente a los visitantes en la creación del archivo y mejorar la interacción entre los espectadores y la estructura de datos.
Este proyecto fue realizado por un equipo internacional, espacialmente dispersado, en Helsinki, Budapest, Stuttgart, París y Santa Barbara (California) [7] - especialistas con un heterogéneo background en arte, diseño gráfico, ingeniería, ciencia cognoscitiva e informática. Debido a la dispersión espacial del equipo, la comunicación se hacía principalmente mediante correo electrónico o por teléfono en inglés, pero también en francés (entre el artista y los miembros de equipo que estaban en París) y húngaro (entre el artista y el equipo de ingenieros que estaba en Budapest) así como en finlandés y alemán. Todo ello sumado a la naturaleza innovadora y la integración de conceptos de ciencia y arte, hacía que la complejidad de este proyecto fuera bastante alta.

PROCESO DE DESARROLLO
El artista George Legrady se encontró con Timo Honkela en CIRCUS, una conferencia de arte-ciencia financiada por la Unión europea (EU), en octubre de 1998 y Honkela le dio a conocer los mapas auto-organizados. Honkela había realizado su disertación con Teuvo Kohonen, científico cognoscitivo, sobre la aplicación de mapas auto-organizados de Kohonen (self-organizing map - SOM) sobre grupos de datos semánticos. Estos algoritmos SOM son usados para agregar datos bio-estadísticos en la búsqueda de subgrupos con características similares. Legrady estaba interesado en la construcción de archivos y buscaba algoritmos complejos para clasificar sus datos. Él y Honkela se encontraron de nuevo en el siguiente CIRCUS que se celebraba en Angoulême, Francia, e hicieron un brainstorm de diferentes ideas para el proyecto. En ese momento, Boris Tissot (organizador de exposiciones del Centro Pompidou) se puso en contacto con Legrady para proponerle una exposición, y así nació una versión inicial del proyecto PFOM. La producción comenzó a principios del verano de 2000, con fecha límite en primavera 2001.
El proyecto PFOM requería la participación de un equipo interdisciplinar de especialistas para resolver soluciones específicas de investigación, tales como el diseño de una estación de escaneo, desarrollo de un cuestionario, gestión de datos, optimización de almacenamiento, sistemas de red, visualización de datos, interacción en Internet e identidad visual.
Legrady contactó con los siguientes partners:
Timo Honkela y su equipo, responsables para la aplicación del algoritmo MOS.

C3, un equipo de artistas/ingenieros húngaros con sede en Budapest, con quienes anteriormente había trabajado, para desarrollar el hardware/software de las estaciones de escaneo.

El equipo de diseño Projekttriangle en Stuttgart, que sería responsable de la identidad visual y del diseño de la interface de la instalación.

Brigitte Steinheider, una psicóloga alemana, que ayudó en la construcción de un cuestionario para la evaluación de datos.


Los trabajos comenzaron a mediados de julio en un refugio de un bosque finlandés con Legrady y el equipo de Honkela; aquí se llevó a cabo el desarrollo inicial y las pruebas del algoritmo MOS. Otra reunión inicial tuvo lugar una semana más tarde en el sur de Francia, a la que asistieron el equipo finlandés, Legrady y Steinheider. El equipo reunió objetos cotidianos, tales como caramelos, bolígrafos o joyería, que fueron examinados y evaluados utilizando el cuestionario; estos objetos se utilizaron para poner a prueba la MOS. Diez días más tarde, el conservador francés y el equipo alemán de diseño se unieron al grupo para discutir el desarrollo del proyecto. Los miembros de C3 no pudieron acudir a esa reunión, por lo que otra reunión fue programada en Budapest, en septiembre de 2000, con Legrady, el conservador, el equipo C3 de ingenieros de Budapest, el equipo finlandés y el equipo de diseño alemán. Timo Koskeniemmi, que era parte del equipo de Honkela y responsable de la aplicación de software MOS, viajó a Budapest en octubre de 2000 para colaborar directamente con el equipo húngaro de ingenieros. El principal trabajo de producción tuvo lugar en Budapest, donde se fabricó la estación de escaneo: digitalización de imagen y pantalla táctil y se reestructuró el cuestionario siguiendo el diseño desarrollado en Stuttgart. El primer prototipo (beta-test) fue mostrado 2 meses más tarde en la conferencia de ISEA en París, del 6-11 de diciembre de 2000. Unas semanas más tarde, Legrady concluyó sus 5 años de estancia en Alemania y regresó a California. La aplicación web se realizó en marzo de 2001 por Andreas Engberg en el Laboratorio de Investigación CREATE de la Universidad de California, Santa Barbara.
La última versión completa de la instalación se montó por primera vez en la exposición inaugural del Pompidou. El sistema de integración de la estación de escaneo con el tratamiento de datos de los ordenadores y el rediseño de la visualización de datos se realizaron en el propio espacio de la galería del museo días antes de la apertura. Dos ingenieros de París fueron contratados en ese momento para supervisar el montaje y asegurar el buen funcionamiento de la tecnología durante toda la exposición. Pockets Full of Memories se inauguró el 18 de abril de 2001, en la planta principal del Centro Pompidou en París y se mostró sin interrupción hasta el 4 de septiembre de 2001. Durante este período recibió más de 20.000 visitantes, que han contribuido con más de 3400 objetos a la base de datos del archivo [8].
En la siguiente sección, se describe el desarrollo de la instalación artística desde la perspectiva de Steinheider, como psicóloga de organización industrial. Su evaluación se basa en observaciones tomadas sobre la marcha del proyecto en el sur de Francia y sobre conversaciones con Legrady y otros miembros del equipo. Además, se enviaron cuestionarios a los miembros del equipo tras la terminación del proyecto, en los que se les pedía describir su motivación para participar y sus experiencias.
También se evaluaron en los participantes 72 tipos de comunicación, coordinación y conocimientos-compartidos dentro del equipo. Algunos de los participantes -por ejemplo, los ingenieros de París- no pudieron ser contactados. Siete miembros del equipo respondieron al cuestionario: el conservador, el responsable del equipo finlandés, el ingeniero húngaro, los tres miembros del equipo de diseño alemán y el ingeniero sueco en Santa Barbara, California, que creó el sitio web, todos ellos, junto con Legrady, eran los más implicados en el desarrollo de la instalación. La siguiente evaluación se basa en sus respuestas.

ESTRUCTURA DEL EQUIPO
En total, 14 personas geográficamente dispersas estuvieron involucradas en el desarrollo de la instalación, el tamaño del equipo hizo difícil la comunicación directa entre todos los miembros. El tamaño del equipo, los lugares dispersos y la diversidad de idiomas y profesiones influyen en el desarrollo de subequipos. Esta situación se complicó aún más por las fluctuaciones de miembros y la estructura inestable del grupo. Por ejemplo, el responsable del equipo finlandés inició el proceso de trabajo, pero luego se lo asignó a uno de sus estudiantes cualificados, Timo Koskeniemmi, para implementar la tarea. Además, el desarrollo web también se trasladó a Santa Barbara 4 meses antes a la apertura de la exposición. Por último, los dos ingenieros de París fueron contratados para unirse al equipo durante las últimas semanas de la fase de producción, para crear la instalación en París.
Muchos de los miembros del equipo habían participado previamente en colaboraciones interdisciplinares y procesos de desarrollo de producto, pero afirmaron que este proyecto era mucho más complejo que lo que estaban acostumbrados. El conservador y el ingeniero húngaro tenían más experiencia con equipos basados en colaboraciones durante el proceso de desarrollo de producto. Ambos disfrutaron el trabajo en equipo interdisciplinar, que según declararon les permitió aprender de otras disciplinas. Otros informaron, sin embargo, que una de las desventajas de este tipo de colaboración es que los debates de los detalles técnicos se producían a un nivel superficial, lo que requería una interacción adicional para aclarar más las expectativas y necesidades. Todos los miembros del equipo que respondieron el cuestionario eran conscientes de la interdependencia de las contribuciones especializadas y las consecuencias sufridas cuando una tarea quedaba retrasada.
Los miembros de los equipos difieren en su motivación para participar: tres estaban motivados por la oportunidad de trabajar en un proyecto de arte que iba a exhibirse en el internacionalmente prestigioso Centro Pompidou, también querían trabajar con un artista y aumentar el conocimiento en un trabajo interdisciplinar que integra componentes y perspectivas artísticas, científicas y tecnológicas. Otro respondió que le gustaba el reto de participar en la realización de un proyecto tan complejo. Mencionó el viajar a los distintos países como un beneficio, así como el reto de las reuniones de trabajo con un interesante e internacional grupo de personas de diversos orígenes. Reforzado por los momentos experimentados cuando el progreso se hizo evidente con la satisfacción sentida al haber superado los puntos clave. También se experimentó placer al ver terminada la instalación en sí, mirando a los visitantes interactuar con el cuestionario y ver su alegría cuando miraban sus objetos proyectados sobre la pared del museo. Los miembros del equipo se sintieron recompensados por el resultado del proyecto a pesar de que el presupuesto asignado a los salarios estaba por debajo del nivel profesional. El contenido del trabajo individual no estaba muy claro al principio, y algunos de los subequipos dan cuenta de que su trabajo era más pesado que el que habían previsto inicialmente. Como consecuencia, todos los participantes del proyecto están de acuerdo en que las funciones y las responsabilidades individuales en tales empresas deberían ser más precisas y claras en el inicio del proyecto, con especificaciones precisas y vinculantes.
Los subequipos difieren ampliamente en su percepción de los problemas relacionados con el proceso de desarrollo del proyecto. Los equipos de ingenieros señalaron la necesidad de unas especificaciones técnicas y bloques de trabajo más detallados; el equipo de diseño se quejó de la falta de un proyecto de gestión centralizado, mientras que el conservador y el científico finlandés se centraron principalmente en los problemas de comunicación que surgieron debido a las diferencias de mentalidad e idioma. Esta diversidad en la percepción también se refleja en la evaluación de los procesos de comunicación, coordinación y el intercambio de conocimientos. En general, los miembros del equipo sitúan la mayoría de las quejas en los problemas de coordinación, seguida del intercambio de conocimientos, mientras que los problemas de comunicación se perciben como menos frecuentes.
COMUNICACIÓN
La comunicación se ve reforzada por la apertura, la confianza personal y voluntad de compromiso, intereses comunes y simpatía y proximidad espacial. Los equipos dispersos tienen más dificultad en el desarrollo de la confianza, porque la comunicación se reduce a mensajes escritos, y, por tanto, todas las formas y señales de la comunicación no verbal que inciden en la comprensión y la simpatía están excluidos. La mayoría de los miembros del equipo señaló que las reuniones de equipo habrían sido más frecuentes si la distancia geográfica no hubiera sido tan grande. El comisario hizo hincapié en que la comunicación personal contribuye a mejorar la comprensión entre los miembros del equipo a través del intercambio de información no-relacionada-con trabajo y signos no verbales de entendimiento. Él llamaba por teléfono a los miembros del equipo periódicamente para determinar, por el sonido de su voz, si estaban de acuerdo en algo o no.
Además, la mentalidad cultural y la química entre los miembros del equipo tienen que ser tomadas en cuenta. Las personas escandinavas, por ejemplo, tienen una mentalidad relativamente menos jerárquica, los que menos diferencian los roles del proyecto. El responsable del equipo finlandés trató de motivar y educar a sus alumnos dejando que participaran en este proyecto sin antes discutir su inclusión con Legrady. Algunos conflictos surgieron cuando los estudiantes se dieron cuenta de que un equipo profesional de diseño ya había sido seleccionado para diseñar la identidad visual del proyecto. Debido a conflictos de planificación, no hubo una puesta en marcha común del proyecto entre todos los miembros del equipo. En lugar de ello, se llevaron a cabo puestas en marcha individualmente para cada subequipo. Esto retrasó el establecimiento de reglas y normas precisas de comunicación y el desarrollo de un espíritu de equipo, lo que hace difícil crear un clima de confianza entre los miembros del equipo. Aunque los miembros del equipo hablaban distintos idiomas, había diversos backgrounds culturales y tenían diferentes edades (entre 25 y 51 años) y experiencia profesional (de estudiante a profesional experimentado), estas diferencias no se perciben como un obstáculo para el trabajo en equipo. Sin embargo, los miembros del equipo difieren considerablemente en su percepción del trabajo en equipo: competencia, resentimiento y apertura son los problemas que producen mayor discrepancia en sus respuestas.

COORDINACIÓN
Los factores que influyen en la coordinación incluyeron la gestión sistemática del proyecto, la dirección del cronograma, y la estabilidad y capacidad de la composición del equipo. El tiempo para desarrollar PFOM era muy apretado, y había una presión temporal desde el principio: el trabajo en equipo comenzó en julio de 2000, y el prototipo fue presentado en una conferencia en diciembre de 2000. El apretado calendario fue citado por un miembro del equipo como el factor más perjudicial para el proceso de trabajo. El cumplimiento de los plazos se complicó aún más debido a que algunos miembros del equipo se habían comprometido anteriormente a otros proyectos, sin darse cuenta de la complejidad del proceso de sincronización necesaria para la integración de las tareas. La última fase de producción comenzó cuando Legrady regresó a California 4 meses antes de la inauguración, y algunos miembros del equipo se sintieron desconectados por la ausencia de Legrady durante su traslado.
El desarrollo del proyecto fue un proceso evolutivo. Legrady no deseaba prejuzgar las contribuciones individuales, él quería aprender de las diversas disciplinas y de sus resultados. Este enfoque favorecía las opciones de los miembros del equipo para la solución de problemas y la realización de cada una de sus ideas, pero no especificaba lo que se esperaba de ellos y, por tanto, creaba incertidumbre y aumentaba el estrés subjetivo. En diversas etapas, Legrady respondió a los resultados modificando los componentes. Como consecuencia, cambiaban las especificaciones, de modo que partes significativas tuvieron que ser rediseñadas y puestas en práctica de nuevo. Algunos resultados quedaron retrasados, y hubieron especificaciones que fueron interpretadas por algunos miembros del equipo como decisiones no obligatorias. El equipo de diseño, por ejemplo, estaba muy decepcionado cuando el concepto del diseño inicial en el que habían trabajado durante tres meses tuvo que ser retirado de la producción.
Los ingenieros recordaron la necesidad de un detallado plan de proyecto con especificaciones técnicas detalladas antes de empezar a trabajar en un proyecto complejo como PFOM. Tenían la sensación de que el proceso de desarrollo del producto se podría haber mejorado con una visión técnica preliminar, donde el conjunto de los detalles del proyecto se hubieran trazado de antemano. Este plan preciso hubiera hecho el trabajo más fácil a los ingenieros, pero habría impedido la innovación y experimentación, reduciendo los grados de libertad para el proceso de diseño artístico. Legrady quería tener varias opciones en cada paso del camino, pero los miembros del equipo percibían este enfoque como una falta en la dirección sistemática del proyecto.
El proceso de desarrollo de la producción causó conflictos para el conservador, que quedó enfrentado, por una parte, al nerviosismo de su director respecto a los riesgos de presentar por primera vez una exposición altamente tecnológica, sin testar y, por otra parte, por los problemas no resueltos que él presenció durante las técnicamente desafiantes fases de producción. La situación jurídica no estaba clara, ya que el proyecto se inició sin contratos vinculantes entre los miembros del equipo que definían los paquetes de trabajo concretos y responsabilidades. El comisario vio la necesidad de definir responsabilidades a través de acuerdos y contratos escritos, y fue el más inflexible en solicitarlo. Al final, los contratos se firmaron entre el museo y los dos principales participantes, pero sólo después de terminar la producción.
Los subequipos sin embargo siguieron con el trabajo de producción, ya que no dudaban de la capacidad técnica y la integridad de los otros subequipos. Los miembros de cada subequipo eran conscientes de las interdependencias entre las tareas, pero como algunos componentes tardaron más tiempo en completarlas que el esperado, las tareas siguientes iban retrasándose por consiguiente. Además se plantean otros problemas por los objetivos divergentes de los miembros de equipo. Todas las disciplinas pusieron demasiado énfasis en su parte en relación con las otras. Las reuniones de equipo podrían haber resuelto el problema, pero debido a la distancia espacial, fueron pocas. La complejidad del proyecto también hizo difícil preparar reuniones de equipo a fondo. Había poquísimo tiempo para la documentación de los resultados respectivos, como soluciones del proyecto surgidas fuera de la producción en curso.

CONOCIMIENTO-COMPARTIDO
Las categorías asociadas al conocimiento-compartido son: un entendimiento compartido de objetivos y problemas, terminología compartida, adopción de la perspectiva del otro, experiencia con interdisciplinariedad y motivación para trabajar en equipos interdisciplinares. Debido al rango de los diferentes dominios de conocimiento representados, para algunos miembros del equipo fue difícil desarrollar un entendimiento compartido del proyecto al principio. El responsable del equipo finlandés declaró que el proyecto debería haber comenzado con un workshop al que todos asistieran, en el cual los objetivos, tareas, terminología y cronograma del proyecto habría sido definido. Esto hubiera favorecido la confianza y el entendimiento mutuo, dado que los modos de pensamiento y enfoques metodológicos de las diversas disciplinas eran en gran parte desconocidas para los miembros de los subequipos. Que los miembros hablaran idiomas diferentes también causó ciertos malentendidos. La descripción del conservador del diseño de una interfaz juguetona fue malinterpretada y condujo al equipo de diseño a crear un juego estético (ver Fig. 4). Ellos habían interpretado el término literalmente, desarrollando un diseño muy vistoso y tridimensional para el cuestionario, mientras que lo que querían decir Legrady y el conservador tenía un sentido más asociativo y preferían un diseño mínimal. El retraso en la entrega del diseño final dificultó la producción del equipo de Budapest, que tuvo que trabajar contra reloj para cumplir con la fecha límite para la prueba-beta.
La estabilidad en la composición del equipo quedó afectada cuando nuevas personas se incorporaron al proyecto. Después de la prueba-beta en diciembre de 2000, la producción de la interfaz para la web cambió de Budapest a Santa Barbara. Durante la exposición en el Pompidou, el conservador contrató a dos estudiantes de ingeniería de París para supervisar el mantenimiento del sistema completo de la exposición. Con cada nuevo miembro del equipo, los puntos en común tuvieron que ser desarrollados de nuevo. Debido a factores de proximidad en las relaciones de trabajo, el equipo de Santa Barbara estaba mucho más integrado en el espíritu del proyecto, mientras que los ingenieros de París lo vieron principalmente como un empleo de verano.

ESFUERZO Y RESULTADOS
Los miembros del equipo declararon en el cuestionario que estaban sumamente motivados para participar en este proyecto y se sentían completamente competentes para realizar sus contribuciones. Incluso aunque calcularan mal el tiempo del proyecto y los gastos, dieron lo mejor que ellos podían. Al pedir que evaluaran las contribuciones de otros participantes, los miembros del equipo los percibieron como igualmente competentes, pero menos motivados comparado con ellos. Los encuestados no estaban convencidos de que los otros miembros del equipo habían dado lo mejor de sí y los culparon por los fallos en el cumplimento del cronograma, lo que condujo a retrasos de su propio trabajo. Las autoevaluaciones positivas comparadas con la evaluación menos positiva de otros miembros del equipo son un indicador de que los participantes funcionaron como un grupo, pero no hicieron un sólido equipo virtual. En la retrospección, la mayor parte de los encuestados declararon que habrían hecho cambios significativos a sus contribuciones, no tanto a nivel conceptual como en la realización de su parte de la instalación.

DESARROLLOS FUTUROS Y PERSPECTIVAS
Pockets Full of Memories fue mostrado en el DEAF 03 Dutch Electronic Art Festival en Rotterdam, Países Bajos, del 25 de febrero al 9 de marzo de 2003 (ver Color Plate A No. 2 y Fig. 5). Durante este tiempo, 600 sets de datos fueron escaneados (ver Fig. 6). La instalación fue rediseñada por un equipo de ocho personas que trabajaron simultáneamente en el sitio [9]. Legrady dudaba de los equipos dispersos como consecuencia de la primera fase de producción. La exposición de la instalación por segunda vez requería continuar con la participación del ingeniero húngaro y el equipo de diseño alemán. Tres nuevos miembros se incorporaron para esta producción, dos habían trabajado antes con Legrady y el tercero era ingeniero de la organización. Seis meses más tarde, PFOM fue mostrado en Ars Electronica en Linz, Austria, del 9-21 de septiembre de 2003. Durante aquel tiempo, 800 sets de datos fueron recogidos. El equipo de producción esta vez consistió en cuatro personas [10], dado que la instalación se había estandarizado en DEAF. PFOM fue expuesto un mes más tarde en Aura Exhibition en Budapest, Hungría (del 30 de octubre al 30 de noviembre de 2003), organizado por C3. Con la estandarización de la instalación, el equipo de producción se hizo cada vez más pequeño. En Budapest, fue realizado únicamente por el ingeniero húngaro, Marton Fernezelyi y con el equipo de diseño que trabaja a distancia.

TRABAJAR CON GENTE CREATIVA
La creatividad sólo puede ocurrir cuando una tarea implica problemas complejos y mal definidos que requieren el desarrollo de soluciones nuevas y útiles. La estructuración del problema es un componente clave del proceso creativo. Esto implica la definición del problema y la concurrencia de información, que posibilita la formulación de conceptos que permiten un entendimiento del problema. La información adquirida permite recombinar las posibilidades en nuevas configuraciones, posibilitando así la generación, desarrollo y puesta en práctica de nuevas ideas.
Para realizar satisfactoriamente una instalación creativa, todos los miembros del equipo implicado tienen que definir problemas, recabar información y, a continuación, progresivamente refinar y ampliar las ideas iniciales hacia la puesta en práctica acertada. Dado que todas estas actividades son difíciles, el trabajo creativo es un proceso exigente y laborioso [11]. Además, su resultado es incierto, con múltiples soluciones posibles, arriesgado porque el resultado no puede ser predicho o asegurado por adelantado, y agotador debido a su carácter iterativo. Para enfrentarse con estas condiciones, las personas creativas tienen altos niveles de motivación y se identifican personalmente con su trabajo. También exige, equivalentemente, un alto compromiso de los otros, haciendo la colaboración entre todos muy intensa. Uno de los que respondieron el cuestionario declaró que habría reconsiderado la colaboración en PFOM si hubiera sabido que tendría que sacrificar su vida personal durante toda la fase de producción de la exposición.
Contrarios al confiar en soluciones estandarizadas, las personas creativas se acercan a los problemas de un modo exploratorio, examinando posibilidades, buscando información y desarrollando un modelo conceptual. Después de esta exploración, sin embargo, los trabajadores creativos parecen adoptar una posición sumamente analítica y evaluativa, identificando los defectos como una base para la futura elaboración y perfeccionamiento de estas ideas. Como consecuencia, la severa evaluación de su propio trabajo, o el de otros, a veces podría parecer como una expresión emocional, como la señalada por el equipo de diseño después de que su concepto inicial fue rechazado. La investigación ha mostrado que la supervisión cercana y sumamente detallada del plan de trabajo tiende a inhibir el funcionamiento de la gente creativa [12]. Como otra consecuencia, aun cuando pudiera ser deseable, sobre todo para aligerar calendarios apretados, tener proyectos exactos, con mucha probabilidad no producirían la solución más innovadora y creativa.

CONCLUSIÓN
Esta instalación ejemplifica cómo la creatividad y la innovación son resultado de la confrontación e integración de perspectivas diferentes, en este caso la integración del algoritmo SOM en el contexto de un proyecto de arte. En general, el proceso de desarrollo fue juzgado, por la mayor parte de miembros del equipo, como "muy intenso", pero lo sintieron como un esfuerzo merecido. A pesar de las limitaciones de presupuesto y de tiempo, una instalación innovadora fue realizada y fue muy bien recibida.
La coordinación y el conocimiento-compartido fueron los procesos más problemáticos. Para optimizar los potenciales innovadores de los equipos interdisciplinares y reducir la tensión de los miembros de equipo, los responsables de los equipos de artistas pueden aplicar las lecciones siguientes de este proyecto:
· La constitución del equipo no debería hacerse teniendo en cuenta sólo individuos expertos, deben ser consideradas también las diferencias individuales y culturales, así como la distancia geográfica entre miembros del equipo. Dado que los equipos con más de 10 miembros tienden a formar subequipos, los equipos más pequeños son preferibles. La familiaridad entre los miembros del equipo y la proximidad espacial y temporal mejoran las colaboraciones.
· Una puesta en marcha inicial con todos los miembros del equipo presentes ayuda al desarrollo de un entendimiento mutuo del proyecto. Toda la terminología debería estar estandarizada y los conceptos claves de las disciplinas individuales deben ser definidos. Es también necesario invertir tiempo en la clarificación de la tarea y la definición de tareas auxiliares individuales. Las reuniones presenciales son importantes para desarrollar la confianza y deben ser más frecuentes al principio.
· La revisión regular de prototipos es crítica para asegurar el entendimiento mutuo.
· El conocimiento sobre los procesos de desarrollo del producto ayuda a los miembros del equipo a cambiar su enfoque de las subtareas a la tarea total. Recordar a los miembros del equipo su parte en el proceso total y las interdependencias entre las tareas podría aumentar la adhesión al tiempo programado y reducir retrasos.
· Los miembros del equipo deberían aceptar la tensión y la incertidumbre inicial del resultado como la parte del proceso de desarrollo del producto. Los responsables de equipo deberían confiar en sus miembros de equipo y su habilidad, motivarlos y tratar de reducir su tensión.
Generar un trabajo innovador supone una tarea muy intensa y exigente - pero también muy gratificante!


Referencias

1. H.G. Denton, “Multidisciplinary Team-Based Project Work: Planning Factors”, Design Studies 18 (1997) pp. 155–170.
2. C.D. Schunn et al., “The Growth of Multidisciplinarity in the Cognitive Science Society,” Cognitive Science 22, No. 1, 107–130 (1998).
3. W. Janssen and P. Goldsworthy, “Multidisciplinary Research for Natural Resource Management: Conceptual and Practical Implications,” Agricultural Systems 51 (1996) pp. 259–279.
4. R. Bromme, “Beyond One’s Own Perspective: The Psychology of Cognitive Interdisciplinarity,” in P. Weingart and N. Stehr, eds., Practicing Interdisciplinarity (Toronto: Toronto Univ. Press, 2000) pp.115–133.
5. B. Steinheider and E. Burger, “Kooperation in interdisziplinären Entwicklungsteams,” in Komplexe Arbeitssysteme— Herausforderung für Analyse und Gestaltung (Dortmund, Germany: GfA-Press, 2000) pp. 553–556.
6. B. Steinheider, “Supporting the Co-Operation of R&D-Teams in the Product Development Process,” Proceedings of the 5th Conference on Engineering Design and Automation, 5–8 August 2001, Las Vegas, NV, U.S.A.
7. The team included Timo Honkela (Kohonen selforganizing neural-net algorithm), Helsinki; Marton Fernezelyi (scanning station production, software integration), Center for Culture and Communication (C3), Budapest; Projekttriangle Design, Stuttgart; Boris Tissot, exhibition organizer, Centre Pompidou; and Andreas Engberg, web component, Create Lab, UC Santa Barbara.
8. G. Legrady and T. Honkela, “Pockets Full of Memories: An Interactive Museum Installation,” in Visual Communication 1, No. 2, 163-–169 (2002).
9. This team consisted of Stephan Drescher (DEAF engineer); Marton Fernezelyi (C3, Budapest); Ethan Kaplan (UCSB); Martin Grothmaak, Juergen Spaeth and Daniela Djokic (Projekttriangle, Stuttgart); Legrady; and Andreas Schlegel, who did the visualization from Santa Barbara.
10. The team members were: Marton Fernezelyi (C3, Budapest), Peter Huetmannsberger from the exhibition space (local Linux expert), Andreas Schlegel and Legrady.
11. M.D. Mumford et al., “Leading Creative People: Orchestrating Expertise and Relationships,” Leadership Quarterly 13, No. 6, 705–750 (2002).
12. J.T. Barnowe, “Leadership and Performance Outcomes in Research Organizations,” Organizational Behavior and Human Performance 14, (1975) pp. 264–280.

Brigitte Steinheider es Assistant Professor en el Departamento de Psicología de la Universidad de Oklahoma, Tulsa Graduate College. Ella recibió su MBA en 1992 por la Universidad de Dusseldorf y su Ph.D. de la Universidad Técnica de Dresden, Alemania, en 1996. Su investigación se centra en la colaboración interdisciplinar y los procesos de conocimiento-compartido en organizaciones e instituciones de investigación.
George Legrady es Professor de Interactive Media en la Universidad de California, Santa Barbara, con un nombramiento conjunto en el Media Arts & Technology graduate program y el Department of Art Studio. Sus instalaciones interactivas han sido expuestas internacionalmente, las más recientemente en el Kiasma Museum of Contemporary Art, Helsinki, el Centro Georges Pompidou, Ars Electronica, DEAF03 y San Francisco Museum of Modern Art. Ha recibido premios de Creative Capital Foundation, Daniel Langlois Foundation for the Arts, Science, and Technology, Canada Council y el National Endowment for the Arts.




La base de datos está protegida por derechos de autor ©absta.info 2019
enviar mensaje

    Página principal