Intendencia de montevideo un pueblo que se constituye en gobierno



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V. Aparato burocrático

  1. 1. El aparato esta teñido de contenido político


278. Carlos Coitiño: A mí me parece que en la relación administración‑funcionarios públicos aparecen otros componentes más allá de los de orden sindical. Pensar que el sindicato es el único agente es injusto. Vos no le podés pedir a Platero que se pasee por la Intendencia diciendo: “¡Che, laburá!”20 ¿Por qué?, porque a diferencia de la actividad privada, toda gestión pública está totalmente teñida de contenido político. Si la gestión pública es óptima, es obvio que se acumula políticamente, por la adhesión que la población te otorga. Si la gestión es mala puede traer consecuencias políticas negativas. Y aquí aparece otro elemento que no fue tratado, y del cual todos hablábamos antes de llegar al gobierno: el aparato burocrático.

-No confundir organización sindical con aparato político


279. -Yo creo que algunos compañeros frenteamplistas han tendido a confundir la organización sindical y el aparato burocrático. Consideran que el aparato burocrático está representado por ADEOM y entonces le tiran a ADEOM. ¡Ese es un error conceptual brutal!, porque la intermediación entre la administración y los funcionarios públicos la realizan otros agentes y uno de ellos es el agente político.
          1. -Quiero que aclares más, cuando hablas de aparato burocrático ¿en qué estás pensando?

280. -Los resultados de la gestión de la Intendencia no dependen sólo de los trabajadores municipales. Existen muchos intermediarios. En un nivel está la intermediación sindical, ADEOM, pero en otro nivel está la intervención de los que deciden lo que se debe hacer. El decir que son unos boludos21 es la peor forma de analizar el problema. Hay acción consciente porque hay objetivos distintos.

-Cargos administrativos en manos de la oposición


281. -La Intendencia tiene en sus cargos superiores gente con definiciones políticas contrarias al Frente Amplio, y ese es un dato que, como gobierno frenteamplista, no podemos dejar de tener en cuenta. Esta gente actúa con gran ineficiencia. No creo que nadie pueda decir, por más camiseta que tenga, que nosotros hemos logrado romper, en cuatro años de gobierno, con la ineficiencia tradicional. No, al contrario.

-Directores de carrera


282. -El aparato burocrático ese, donde están los directores ‑algunos buenos, otros malos‑ también es un centro donde se incuba y se procesa la posibilidad de corrupción, porque ese poder de decisión, de gestión, no está totalmente en manos del Frente. Se dividió por partes y el aparato político terminó aceptando: “Ustedes hagan esta parcela, manéjenla, no empeoren con respecto al anterior gobierno, pero...”
          1. -¿Esos directores no son nombrados por el intendente?

283. -No, son de carrera profesional.

-No se resuelve el problema quitando la inamovilidad

          1. -¿Existe la inamovilidad?

284. -Sí, pero debemos tener claro que el problema no se resuelve quitando la inamovilidad. Hacerlo sería una torpeza del Frente Amplio, porque incluso ideológicamente eso sería un retroceso. Despedirlos sería ir contra el principio de la inamovilidad, conquista a la que fue llegando el trabajador municipal para protegerse justamente de los efectos del clientelismo ‑era común que un partido llenara de trabajadores la Intendencia en los meses anteriores a la elección para obtener los votos y después, según el resultado de la lista, se eliminara a esos trabajadores de la plantilla del estado‑.

285. Hay, además, toda una historia desde el punto de vista de los derechos adquiridos por los trabajadores en la que no se puede retroceder; el día que empecemos esa escalada, y desde la izquierda, morimos. Los temas de gestión hay que resolverlos de otra manera: no echando sino gestionando.


      1. 2. Plantillas infladas y eficiencia de los funcionarios


286. Carlos Coitiño: Otro problema que se hereda es el del exceso de personal y la edad de éste. Yo creo que hay que partir de esos elementos generales del diagnóstico. ¿De qué manera actuaba el clientelismo?, si alguien que se jubilaba a los cincuenta y pico de años quedaba con una jubilación insuficiente, entonces su caudillo político lo llevaba a la Intendencia para que tuviera más años trabajados y a cambio de eso no le exigía absolutamente nada. Una composición de esas características hace que en general ese empleado municipal tienda a ser alguien que no pretende hacer una carrera funcional en un instituto del estado, sino hacer sólo una changa, como decimos nosotros, para llenar insuficiencias económicas u otro tipo de aspiraciones. Eso en general incorpora funcionarios que, de repente, podrían ser aptos para otras tareas, pero no para esas.

287. Alberto Roselli: Comprendemos que hay que ser más rigurosos con el rendimiento de los funcionarios, como tenemos que ser rigurosos con nuestro rendimiento; pero no podemos irnos al extremo que aplica el neoliberalismo de simplemente reducir personal eliminando a los más ineficientes.

288. Víctor Rossi: No sólo sería una torpeza y sería muy malo para la izquierda y para el pueblo uruguayo retroceder en lo que otros ya quieren demoler; sino que creo que no resolveríamos el problema al que hace referencia Coitiño.

-Como resolver el problema del exceso de personal

          1. -Por lo que dicen parece una situación sin salida...

289. Carlos Coitiño: Mirá, algo se puede hacer. Lo primero que hice, cuando asumí la dirección del Departamento de Hoteles, Casinos y Turismo, fue hacer un análisis de la relación fuerza de trabajo‑contenido de trabajo y saqué como conclusión que había una sobredimensión en la cantidad de trabajadores para las tareas que se hacían.

290. Si tú analizás las pérdidas de la hotelería municipal, el componente principal de esas pérdidas, tiene que ver con el costo de los funcionarios. Hay una plantilla, incluso actual, que es bastante más amplia que lo que la gestión precisa. Te voy a dar números aproximados, porque no los tengo ahora actualizados: hay unos ciento veinte funcionarios en la hotelería, pero ésta podría funcionar con cincuenta.

291. Frente a esta situación tenés dos tipos de posibilidades: una es simplemente la reducción, la otra es la reducción sobre la base de nuevas actividades, tú ampliás las actividades y ahí empezás a graduar la plantilla de manera que el crecimiento de las actividades haga que el número no sea exagerado. Esa es la política que yo seguí, por eso desarrollé una serie de actividades que buscaban que un personal sin formación tuviera la posibilidad de seguir trabajando y que, a su vez, pudiéramos hacer más cosas.

292. Elaboré, entonces, una estrategia que procuraba resolver este problema creando nuevas actividades para ese personal, actividades estudiadas con sentido fundamentalmente de destino social. Pero la posibilidad de ponerlas en práctica dependía de la propia capacidad de generar recursos. Logramos elevar los recursos provenientes de la actividad de los casinos y disminuir las pérdidas de los hoteles.

293. En el año 89 teníamos inversiones de alrededor de los doscientos mil dólares, tres años después estábamos invirtiendo un millón y medio de dólares: siete veces más. Hicimos una inversión de casi más de setecientos mil dólares en el Camping de Punta Espinillo, una cosa hermosa que ahora se paró22. El dinero para eso fue sacado de los recursos superiores que fuimos generando gracias a una mejor gestión. Y como la actividad que yo desarrollaba era relativamente autónoma, me permitía, inmediatamente que lograba obtener mejores recursos, poder volcarlos a las actividades que programaba. Y los volqué a organizar fiestas populares, picnics, espectáculos. La gente empezó así a descubrir que, además de hoteles que perdían, de casinos donde se jugaba y que dejaban ganancias, desde allí se podía también hacer fiestas populares; se podía hacer una serie de cosas que, por sus características, no estaban destinadas a sectores de altos ingresos, sino que eran servicios destinados a los sectores que habitualmente no tienen posibilidad de acceso a ese tipo de espectáculos.

294. Mientras el Departamento de Cultura llevaba una orquesta o lo que fuera a una plaza y reunía a unas sesenta personas, desde nuestro Departamento se promovían picnics, fiestas y otras actividades, y pasaban por allí decenas de miles de personas. Lo que ayudó ostensiblemente a conseguir esos resultados fue el esfuerzo que hicimos en la comunicación con la gente. Definimos una política de comunicación especialmente para eso. Nadie entendió porqué yo armé allí una secretaría de prensa y eso era básico para una política popular. Sin comunicación no se puede realizar ese tipo de actividades. Estos son los componentes de la estrategia que allí seguimos.


-Dificultad en reconvertir el personal


295. Alvaro Portillo: Hay en el fondo una cuestión muy difícil: qué hacer con el conjunto del funcionariado público, absolutamente degradado como herramienta de trabajo, como aparato al servicio del cumplimiento del objetivo. La respuesta del neoliberalismo es el desmantelamiento total de este estado, buscando su sustitución, en algunos casos, por operadores privados, por empresas privadas y en otros, buscando que la propia sociedad se las arregle como pueda.

296. En una alternativa como la nuestra en la que consideramos la intervención del estado como necesaria para expresar la voluntad general y poder, efectivamente, propiciar cambios más profundos, no podemos prescindir del estado, debemos reconvertirlo. Y reconvertirlo significa actuar sobre esa enorme masa funcionarial que lleva años en ese proceso de degradación.

297. Entre nosotros al principio se decía con mucha frecuencia, y es cierto: “Más de la mitad de los funcionarios municipales votaron por el Frente Amplio y votaron por su programa.” Sin embargo, con una mera adhesión electoral no estamos resolviendo el problema, sino que se requiere una reconversión interna, porque aquí falta hasta una cultura de trabajo; hay una pérdida del disciplinamiento mínimo; y, sobre todo, un decaimiento brutal de lo más importante estratégicamente para nuestra institución, los cuadros medios. Es como un ejército, si tú tienes excelentes generales, pero te fallan los mayores, los capitanes y los sargentos, por más que tengas una cantidad enorme de soldados, no vas a ir a ningún lado. En la cadena de mandos esos mandos medios son muy importantes.

-Buscar la eficiencia imponiéndose con el ejemplo

          1. -Carlos, entiendo que alguna vez conversamos de cómo hacías para vencer la resistencia que te oponían los cuadros administrativos de oposición, ¿podrías contarnos esa experiencia?

298. Carlos Coitiño: ¿Cómo hice para vencer la resistencia de los jerarcas? Yo entraba a las seis de la mañana a trabajar y me iba a las diez de la noche. Mi ritmo de trabajo era mucho más intenso que el de ellos, entonces rápidamente concentré mucho dominio administrativo y actuaba antes que el jerarca. Me convertí en un factor de escozor. Tenía diez, veinte, treinta jerarcas, que creaban todos los anticuerpos imaginables para entorpecer la gestión. ¿Cómo trabajó la burocracia?, trabajó con indiferencia. Trancaban los papeles, los demoraban, los dejaban colgados en el camino. Yo, ¿qué hacía?, actuaba, llamaba, convocaba. ¡Era el diablo! Pero debo reconocer que mi política no logró incorporar colectivamente la estructura al servicio de lo que yo quería hacer y sólo pude hacer lo que hice con quien estuvo dispuesto a hacerlo y no necesariamente correspondía a la escala funcional.
          1. -¿Tú lograste ganar gente?

299. -Logré ganar gente por abajo, trabajando con ellos. Además, creo que influyó el sistema de trabajo que yo exponía como modelo. Era novedoso dentro de la Intendencia: novedosas las cosas que hacíamos, pero también novedoso que el cargo político más alto del departamento participara y actuara en tareas que correspondía al último grado del ordenamiento. Eso me generó gente muy solidaria y ‑aunque te parezca mentira‑ no todos eran frenteamplistas. Obvio que había un equipo de seis o siete compañeros sobre los cuales yo me apoyaba, que estaban muy vinculados políticamente conmigo.

300. Utilicé mecanismos, Marta, de ir a una actividad y si no respondía el personal, salir adonde estaban amigos e invitarlos a trabajar. La gente venía a ofrecerse, porque la actividad que se hacía era considerada una actividad de servicio colectivo muy fuerte, que motivaba y hacía que la gente quisiera ayudar.

301. Fueron centenares las actividades que hicimos, algunas más relevantes que otras. Por ejemplo, poner en toda la playa, desde acá, cerca de la Intendencia, hasta Carrasco, carritos de chorizos, para dar ese servicio en la playa al que no tuviera poder adquisitivo. El tipo iba, los veía baratos y se sentía feliz.

302. Ahora, el propio trabajador municipal, cuando ve que una persona no lo está utilizando, sino que está aportando se siente estimulado. El que trabajaba conmigo, quería hacer más, más, ¡vos no te imaginás! Nosotros, para hacer un picnic, empezábamos a trabajar los viernes de noche y terminábamos el domingo de noche y nadie al otro día dejaba de ir a trabajar. Se pagaba un viático para la comida, que no era significativo, porque si lo tenías trabajando cuarenta y ocho horas es obvio que tenías que darle algún tipo de alimentación. Y la gente empezó a percibir que, como servidor público, una parte de la recompensa es el salario, pero que hay otra, también muy importante, que es el agradecimiento de la gente por lo que se está haciendo.



303. Víctor Rossi: Recientemente, después de muchos años, se hizo todo un sistema de calificaciones, promociones, llenado de vacantes y demás, pero creo que todos coincidimos en que el nivel de funcionario que logramos, no necesariamente era el que todos ‑no sólo todos los directores, sino todo Montevideo‑ necesitábamos para avanzar en la ruptura de esa estructura...

304. Washington Puchetta: Esa adecuación escalafonaria creó situaciones de crisis en varios lugares. Esa necesidad de reubicar por escalafón un número de personas generó situaciones complicadas. Por ejemplo, un director de división se encontró de repente con que un día no tenía más indios, eran todos caciques y así no podía funcionar. La gestión se vio comprometida por situaciones concretas. Y eso no puede suceder más. Estos errores se producen porque no se analizan a fondo las cosas. Yo digo, la readecuación que se está llevando adelante va a tener que ser algo mucho más racional, porque ahora, definitivamente tenemos que ver la gestión en busca de resultados. Por ejemplo, vamos a tener que tratar el tema del ausentismo, porque un gobierno que quiere llevar adelante una buena gestión, tiene que enfrentar el problema del ausentismo. No estoy refiriéndome al ausentismo justificado.

-Los carneros de antes se vuelven los combativos de hoy


305. Carlos Coitiño: Ese aparato burocrático va a tener que ser objeto de un trabajo de mayor análisis. Ha tenido una inteligencia que a mí me ha dejado helado. Ha sabido utilizar mecanismos de relacionamiento con el sindicato que vos en la actividad privada no encontrás, porque hay carneros y carneros23. En el gobierno de Tabaré hemos visto a carneros de toda la vida como activos organizadores de paros, de reclamos y colocando, muchas veces, a la ADEOM en una situación difícil: la de arremeter para adelante, como quien dice, o aparecer como sindicato amarillo. Vos veías a esos directores colorados, porque son más colorados que blancos los que hacen eso, como grandes activistas. Y ese comportamiento hay que analizarlo.

306. Eduardo Platero: La intervención de Coitiño es muy rica, toca un tema muy importante y demuestra cómo nos falta reflexión sobre muchos puntos y nos falta espíritu crítico y comparativo.

307. En primer lugar, quiero decir que efectivamente ADEOM, desde el momento en que ganó el Frente Amplio, se convirtió en campo de lucha de fuerzas políticas a las que antes no les interesaba el sindicato. Y quiero afirmar, y creo que los directores y compañeros políticos coincidirán en que, en esa batalla ‑en la cual estuvimos inmersos hasta el pescuezo los dirigentes sindicales‑ no tuvimos un interlocutor que nos ayudara; tuvimos que resolver solos ese nuevo fenómeno del entrismo de los partidos burgueses o del oportunismo de los enclaves burocráticos.



308. A pesar de todo, creo que esta administración se va a ir con un nivel de conflictividad mucho menor, lo que no quiere decir que se vaya con menos dramatismo, porque hacerle un paro a los gobiernos burgueses a veces te costaba que trascendiera en los medios, pero hacer una protesta contra el gobierno de Tabaré es explotado por la prensa opositora, sale en todos los medios de prensa. Es decir, todo nuestro relacionamiento ha sido sobrepresionado.
      1. 3. El aparato tiende a reproducirse

          1. -¿Creen ustedes que se logró cambiar el aparato o más bien los cuadros frenteamplistas fueron absorbidos por éste?

309. Víctor Rossi: Yo creo que esa estructura burocrática se fue conformando durante años y años y años, y tendremos que transformarla adoptando medidas inmediatas y otras que necesitarán su tiempo de maduración.

310. Ana Olivera: Creo que nosotros no logramos cambiar el aparato institucional y, por lo tanto, para resolver muchas cosas tuvimos que ir por el costado. Logramos cambiar pocas cosas y lo hicimos con una resistencia brutal.

311. Manuel Núñez: No se ha cambiado la estructura, porque creo que plantearse cambiar una estructura en sólo cinco años, es una utopía. Estamos limitados para este cambio por disposiciones legales, constitucionales y también por normas que se pueden cambiar en el ámbito municipal, pero para transformarlas tenemos que dar una discusión política, porque existen resistencias de todo tipo, hasta de los gremios.

312. Miguel Fernández: Esto me recuerda el Estado y la revolución, cuando Lenin plantea el tema de si el estado se extingue o se destruye. Yo creo que aquí está claramente planteado que nosotros lo que tenemos es un instrumento político que es el aparato estatal municipal, que hay que destruirlo ‑y eso vale para todo el estado‑ y que destruirlo quiere decir golpear la cabeza, la política en los puestos de mando. ¡Ese es el tema! Tabaré, que no es Lenin, pone un ejemplo biológico, dice: “La burocracia es un monstruo que camina solo, si nos vamos sigue caminando”.

313. Lilián Kechichian: Aunque no existiera ninguno de los directores políticos, el monstruo seguiría caminando solo...

314. José Tognola: En definitiva, ¿qué quiere decir esto?, que el estado tiene formas de reproducción y formas que, de alguna manera, deben ser enfrentadas con una actitud política de romper con ellas.
      1. 4. Falta una estrategia para desarticularlo


315. Margarita Percovich: A mí me parece que nos exige mucho más reflexión el cómo se cambia un aparato estatal ‑en este caso el del Departamento de Montevideo‑, para realmente empezar a tener funcionarios que sientan que ellos deben dar un buen servicio a los demás. Tratamos de cambiar esto en parte, sin una táctica ni una estrategia clara, cuando tratamos de bajar el promedio de edad del personal. Al poner en práctica esta tarea no ayuda el promedio de edad de personal, que es terriblemente alto, cincuenta, sesenta años, ¡es un promedio increíble en América Latina! A gente de esa edad no le podemos pedir cambios. Por eso decidimos estimular retiros y hacer una política de ingreso de personal poniendo el límite de veinticinco años.

-Se pretendió ganarlos con concesiones y paternalismo


316. Eduardo Platero: Yo creo que hubo dos cosas que explican el discurso hipertrofiado hacia los trabajadores, el que la circunstancia electoral de 1989 estuviera teñida por la huelga municipal de agosto, que fue la primera y única del período de Sanguinetti, y conmovió al país, y la otra es que no se pensaba que el Frente podía ganar. El discurso preelectoral del Frente Amplio planteó la rebaja del boleto24, la descentralización, la rebaja de siete horas y media de trabajo a seis horas, que era lo que trabajábamos antes de la dictadura. Esas fueron promesas preelectorales.

317. Carlos Coitiño: Nosotros tuvimos una caída demagógica, paternalista, con planteos que no tenían un diagnóstico suficientemente acabado y que podían perjudicar el objetivo a más largo plazo de la gestión popular. Tal vez se pensó que a través de concesiones íbamos a lograr un clima de adhesión. Eso es así, en esto la culpa es política: asumámosla.

-Los partidos tradicionales sí tuvieron políticas


318. -Los colorados tuvieron políticas e hicieron muchas cosas. Muchas veces le escuché a Pepe decir que fueron más inteligente que nosotros en no dejar que el desarrollo conflictivo llegara a situaciones de desgaste para las dos partes. El gobierno anterior dedicaba no sé cuántas horas al diálogo con el sindicato. Tabaré no hizo eso y creo que fue un error y hay que señalarlo para que este análisis sea válido.

-Se ha aceptado la coexistencia con el aparato burocrático


319. -Tengo la sensación de estar en un proceso donde el equipo político a una altura del partido dijo: “Este partido no lo juego más”. Y entonces aceptó la coexistencia con el aparato burocrático. Estoy hablando de los mandamás, los directores de esto y de lo otro.

-Se han sobredimensionado las trabas del aparato burocrático


320. Eduardo Platero: Creo que hemos sobredimensionado las trabas que ese aparato burocrático ‑los altos administradores de carrera‑ le oponía a la eficiencia del gobierno departamental, sin darnos cuenta de dos cosas: la primera, que no nos preparamos para ser mejores: ninguno de los directores de la Intendencia ha tenido oportunidad de tener una preparación para mejorar su gestión, no hemos acudido a consultoras, sólo ahora le vamos a comprar tecnología en el manejo administrativo a otro ente nacional, a UTE, cuando en la primera y única reunión previa al ingreso de Tabaré a la Intendencia, nosotros le pedimos que, por favor, trajera asesores, porque se necesitaba formar cuadros en administración. La segunda es que estamos ignorando que, con el mismo aparato burocrático lleno de Partido Colorado, el Partido Nacional ha hecho una magnífica gestión en las empresas públicas: UTE funciona mejor de lo que funcionaba, ANTEL puso más teléfonos de lo que dijo que podía poner si privatizaba y sigue instalándolos a una velocidad que da vértigos; el ferrocarril está funcionando, es cierto que el costo social de esa modernización fue muy alto. En el caso del ferrocarril, el personal se redujo de ocho mil funcionarios a dos mil cuatrocientos, pero está funcionando mucho mejor de lo que funcionaba.

321. Víctor Rossi: El ferrocarril tiende a dejar de existir, por lo tanto, no es que funcione mejor, simplemente está limpiando, ordenando y liquidando.

322. Eduardo Platero: Yo digo que en este país hubo una modernización, que le dio mucho más eficiencia al aparato del gobierno central que el que nosotros hemos podido lograr en el gobierno departamental, y que esa modernización pasó por la convivencia con esos altos administradores, por el desplazamiento de algunos, por reparto de cuotas de poder, porque es inevitable: no entrás cortando todas las cabezas, porque tampoco tenés reemplazo.

323. Yo creo que uno de los grandes dramas del Frente Amplio es que no tiene cuadros de reemplazo y creo que todos los que han sido directores de departamento se han encontrado con el problema de que si tienen que sustituir a un hombre de un lugar, no tienen con quién reemplazarlo.


          1. -Con respecto a lo que tú dices parece que hubiera una contradicción con lo que dice Carlos, porque tú estás diciendo que el aparato estatal en otros lugares, a pesar de la oposición política, ha funcionado con eficiencia ¿no es así?

324. -Lo que quiero decir, Marta, para aclarar, es que coincido con Coitiño en la existencia de esos centros de poder, que son los altos administradores burocráticos, pero creo que eso es innegable en cualquier organismo público. Ahora no se puede negar que esos centros de poder se activaron y realimentaron sus alianzas con los partidos de la burguesía durante el gobierno de Tabaré y eso nos generó problemas en ADEOM. Lo que sí afirmo es que ADEOM pudo controlar eso y, por otro lado, afirmo que ha habido ejemplos más felices de modernización de la gestión y de aumento de la eficiencia de la gestión, de los cuales no pudimos aprender, porque estábamos sumamente presionados en el aquí y ahora, y no pudimos proyectar políticas estratégicas en ese sentido.

-Obstrucción sutil de blancos y colorados


325. Washington Puchetta: Yo creo que hay que aclarar algunas cosas sobre lo que dijo Platero. El caso de un gobierno de un partido tradicional es diferente, porque los partidos tradicionales jugaron toda la vida al bipartidismo, siempre estuvieron de acuerdo en que hoy ganamos nosotros y mañana ganan ustedes. El problema se produce cuando entra el Frente Amplio a gobernar. Fue entonces cuando ellos se unieron para obstruir nuestro camino. Además, de la vida propia que tiene el aparato burocrático y de la autodefensa natural de todo el que allí trabaja, que no mira los colores del gobierno, sino que defiende los intereses de su chacrita, está el tema político. El Partido Colorado, por ejemplo, tiene montado aparatos de ejecución con líneas de trabajo en el Municipio de Montevideo. Creo que el Partido Nacional no, no estoy bien seguro.

326. Eduardo Platero: El más brillante diputado del herrerismo, Jaime Probó, que fue edil en el período pasado, está directamente vinculado a la acción del Partido Nacional dentro de la Intendencia, para tratar de defender sus intereses y boicotear la acción del gobierno.

327. Victor Rossi: Yo podría también hablar de particularidades, por ejemplo, la experiencia de las interpelaciones o los de los llamados a sala donde el intendente y los directores nos encontramos en la junta departamental con que, en el asesoramiento de quienes nos interpelan a cara descubierta, están los jerarcas responsables de esa dependencia; no sólo están los expedientes, sino también los jerarcas responsables de esa dependencia; son ellos que están aportando los elementos. En este terreno del anecdotario el campo es ilimitado.

328. Mabel Lolo: A mí me parece que la visión de Coitiño del aparato burocrático es una visión que responde a Hoteles, Casinos y Turismo. Todos los directores sindicales de esa dirección eran militantes y usaban a su organización sindical como centro de presión. En el resto de la Intendencia esa situación no se da.

-Capacitando se podría cambiar


329. -Yo creo que el problema es que este gobierno no cambió esa tradición vieja del funcionario público de que el empleo era conseguido por conexiones políticas y él entraba a un empleo público para no trabajar. Ese es el centro de la discusión. El aparato burocrático tiene que existir, porque si no la Intendencia no funciona, lo que pasa es que hay que analizar cómo se estructura, cómo está integrado y cómo se llega a integrar.

330. Nosotros, como sindicato, en múltiples ocasiones hemos hablado del tema, de repente no usando el término de aparato burocrático, pero sí hemos hecho el planteo ‑y la administración no está de acuerdo‑ de que los directores lleguen por capacidad; que haya una carrera y que se llegue a ser director después de haber pasado determinados requisitos. Y eso debe aplicarse a todos los cargos.

331. Y además, si la administración hubiera hecho una transmisión de valores distintos... Todos estaban esperando los cambios y no los hubo.

          1. -¿Transmisión de valores?

332. -Yo creo que acá lo que no ha existido es una capacitación del trabajador hacia una concepción distinta; no ha existido un estudio de la modificación de los procedimientos de la gestión municipal, porque con esos cambios, con esos estudios realizados, la gestión se cambia.

333. Acá no ha existido eso porque yo creo, y lo digo lamentándolo, no hubo un proyecto previo para este gobierno. No lo hubo. Hubo grandes líneas, cuatro o cinco líneas, y no hubo proyecto estudiado. Y no hubo balance de errores.

334. Yo pregunto, ¿cuántas veces cambiaron el horario de cobranza? Eso es ensayo y error, no se puede ensayar después de cuatro años de gobierno y lo siguen haciendo. Hoy van a cambiar nuevamente los horarios de los lugares de cobro de las patentes, porque viene el invierno y la gente no puede hacer cola en la calle.

335. Entonces, digamos, a mí me parece que no ha habido un equipo de planificación de gobierno departamental. Aquí no hubo una relación entre la gente que trabajaba en la Intendencia representando al gobierno y un grupo político que planificara la gestión.



336. Carlos Coitiño: Quiero expresar una discrepancia. Mabel, la tuya es una visión idílica del hombre: un hombre aséptico totalmente y la realidad no es así. No basta tratar de cambiar la mentalidad de los trabajadores. Yo lo que digo es que hay un poder organizado allí, que tiene sus agentes y que sin una política desarticuladora del poder de esos agentes, no hay cambio posible. Y considero que el equipo político renunció a dar la batalla. Se reunieron un día y dijeron: “No damos la batalla.”

-Necesidad de una reflexión sobre el tema


337. Eduardo Platero: Yo creo que acá queda de manifiesto que este es un tema sobre el cual tenemos que reflexionar todos. Tenemos un alto grado de coincidencia estratégica, pero que no hemos discutido, no hemos avanzado siquiera en la reflexión sobre cómo hacer la cosas y en qué plazos. El gobierno municipal nos creó tal serie de problemas que hicieron que lo estratégico quedara postergado y entonces no elaboramos metodología. La renuncia a dar la batalla se da por agotamiento y por falta de orientación. No sabemos usar el poder del estado, porque no hemos reflexionado sobre esto.

338. Carlos Coitiño: Yo creo que ese problema existe y es mucho más difícil de resolver que el tema de la relación con el sindicato, porque históricamente las fuerzas de izquierda sabemos cómo hacer esto. Creo que el error del sindicato es no haber percibido claramente la introducción de esos agentes de poder...

339. Eduardo Platero: ¡Claro que lo percibimos!

340. Carlos Coitiño: ¿Sabés lo que me resulta difícil de entender?, que en este partido, donde todavía no vamos ganando, alguien de los participantes crea que no cometió errores.

341. Mabel Lolo: Nadie está diciendo esto.

342. Eduardo Platero: Señalo y agrego, coincidiendo, que también hay que tener en cuenta que esos intereses que oponen resistencia al cambio, también utilizaron como campo de maniobra la presión sobre el sindicato y que esa batalla la libramos nosotros.

343. Varios: De acuerdo.

344. Carlos Coitiño: Entonces, si mi diagnóstico es acertado, lo que nosotros necesitamos es una estrategia de desarticulación del poder burocrático; una estrategia distinta a la de la mera relación con el sindicato y necesitamos, también, el armado de una estrategia de organización para el trabajador políticamente definido como frenteamplista. Y quizás un cuerpo político distinto en cuanto a que el actual demostró no tener condiciones para resolver esas contradicciones. Por ahí va un poco la cuestión.

-Transformar el andamiaje jurídico


345. -Yo quería establecer algo más. Para el programa de cambios que nosotros pretendemos impulsar no tenemos una propuesta de transformación de todo el andamiaje jurídico institucional. Hay que elaborar una constitución alternativa para un programa alternativo, porque la constitución hoy existente está al servicio de otros intereses.

346. Víctor Rossi: La experiencia vivida aporta elementos para suplir esos déficit. Creo que el análisis que ha hecho Carlos, incorpora elementos de una trascendencia que entonces ni siquiera imaginábamos. Este análisis se enriquece, también, con las experiencias que se trasuntan de los comentarios de Mabel y de las afirmaciones que Platero hace y que son parte de esa realidad. Eso nos permite estar hoy en mejores condiciones y casi que nos obliga a construir un proyecto mucho más en serio.
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