Enterprise architecture as tool for managing complexity in organizations



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ARQUITECTURA EMPRESARIAL COMO INSTRUMENTO PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
ENTERPRISE ARCHITECTURE AS TOOL FOR MANAGING COMPLEXITY IN ORGANIZATIONS
JESUS ENRIQUE LONDOÑO-SALAZAR

Doctorando en Ingeniería Sistemas e Informática, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. Docente-Investigador, Fundación Universitaria Católica del Norte. Arquitecto Empresarial, Bancolombia S.A, jelondon63@hotmail.com
MARTIN DARIO ARANGO-SERNA

Doctor en Ingeniería Industrial, Profesor Titular, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. mdarango@unal.edu.co
JOHN WILLIAM BRANCH BEDOYA

Doctor en Ingeniería, Profesor Asociado, Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. jwbranch@unal.edu.co

RESUMEN: Diferentes tipos de empresas alrededor del mundo, sin importar su tamaño, ni su actividad económica, ni su naturaleza y el capital que manejan, entre otros aspectos, están abocadas, día a día, a enfrentar retos de diferente índole que deben ser atendidos de manera ágil para poder competir de forma exitosa en un mundo globalizado y que opera bajo entornos altamente dinámicos. En este sentido, cada vez toma mayor relevancia el hecho de que, a nivel del funcionamiento interno, las organizaciones deben estar lo suficientemente preparadas para dar respuesta de forma eficiente, ágil e innovadora a los retos y necesidades que se presentan.

En este artículo, se describen los beneficios y el papel de la tecnología de la información y la alineación del negocio (modelo de arquitectura de la empresa) como una herramienta que le permite a las empresas afrontar los retos asociados con la complejidad de la organización


PALABRAS CLAVE: Arquitectura empresarial, Complejidad organizacional, Tecnologías de la información, Capacidades tecnológicas, Capacidades de negocio, Alineación estratégica, Modelos de gestión.
ABSTRACT: Different types of companies and organizations around the world, in spite its size, economic activity, nature, capital managed by them, and many more aspects, are heading towards diverse daily challenges that must be overcomed agilely, in order to compete successfully in the globalized world operating under highly dynamic environments. In this sense, the fact that the companies in its internal operation, must be prepared well enough to respond efficiently, agile and innovative to the challenges and needs they face is taking more relevance. This paper, describes the benefits and the role together information technology and business alignment (model enterprise architecture) as a tool that allows companies to meet the challenges associated with the complexity of organization.
KEYWORDS: Enterprise architecture, Organizational complexity, Information technology, Technological capabilities, Business capabilities, Strategic alignment, Management models.

  1. INTRODUCCIÓN

Los retos asociados con el fenómeno de la complejidad que deben enfrentar las organizaciones en su funcionamiento interno es un tema de estudio que ha sido tratado por diferentes autores, y que tiene relación con los conceptos de simplicidad y agilidad, que han venido tomando relevancia para hacer frente al tema de la complejidad [26]. Una empresa se considera que es ágil cuando tiene la capacidad de responder rápidamente a los retos que se le presentan, son ingeniosas y capaces de adaptarse a su entorno [1]; por su parte, el concepto de simplicidad en una empresa se enfoca en contar con procesos y soluciones tecnológicas cuyas funcionalidades y procedimientos sean los estrictamente necesarios para cubrir las necesidades específicas de un requerimiento, que sean fáciles de implementar, de mantener y utilizar, además de poder ser desarrollados en los tiempos establecidos.


Con el fin de adaptarse y dar respuesta efectiva a retos que implica la complejidad, las organizaciones requieren revisar constantemente la orientación de las estrategias de negocio y hacer los ajustes que sean requeridos, con mayor agilidad y efectividad, los cuales deben verse reflejados de forma integral a nivel de la relación entre la estrategia, el modelo de negocio, los procesos operativos y las tecnologías de información (en adelante TI); tarea que tradicionalmente representa grandes dificultades y complejidad al ser abordados. La arquitectura empresarial (en adelante AE) puede ser utilizada como una herramienta para ayudar en la consolidación de la estrategia de negocio, a través de la materialización y puesta en práctica de los cambios que presenta la empresa y que afectan toda la estructura operativa. La AE, se convierte así en un instrumento dinámico que, debe evolucionar a la par con el negocio; el desafío se centra en alcanzar un modelo que permita definir y desarrollar la arquitectura, y que al mismo tiempo propicie su evolución y sostenibilidad en el tiempo. Las empresas requieren disponer de un modelo de arquitectura empresarial que tenga aplicabilidad efectiva dentro de la organización, que sea funcional al momento de implementar y mantener; igualmente toma relevancia que posea una completa alineación con el negocio.

  1. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Los retos crecientes y vertiginosos que impone el mercado y, en general, la economía mundial, hace que las empresas deban afrontar un entorno de funcionamiento y operatividad complejos, dinámicos y regidos bajo un contexto de globalización, así como la necesidad de mantener altos niveles de competitividad. Sumado a lo anterior, las organizaciones deben afrontar los retos y dificultades que les representa la operación asociada al funcionamiento interno, el cual se ve influenciado en gran medida por la identidad, el modelo organizativo y de gestión que se tenga establecido.


Autores como Aiken y Hage (en Hall [2]), expresan que existe una tendencia a que las organizaciones se vuelvan cada vez más complejas debido a presiones tanto internas como externas, en especial de estas últimas, originadas por el dinamismo y al entorno cambiante que las impulsa. Se hace entonces ineludible que las organizaciones consideren en sus estrategias y modelos de gestión el manejo que deben dar al tema de la complejidad, como lo indica Sáez et al., “… los recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacerse cargo de la complejidad, para mitigarla y gestionarla; lo que afecta de lleno a las empresas que, para cumplir su misión, tienen que afrontar y gestionar la complejidad” (p. 1) [3]. En este sentido, las organizaciones deben ser de naturaleza flexible, que les permita asumir la velocidad de cambio que le impone el medio y los retos inherentes al funcionamiento interno.
Para afrontar los retos y exigencias que se presentan ante el fenómeno de la complejidad, las empresas se ven abocadas a implementar estrategias y apropiarse de instrumentos que les permitan alcanzar una mayor agilidad empresarial, como lo expresa Londoño [4], cuando afirma que lo anterior puede ser alcanzable, si se propicia la implantación de nuevos modelos de negocio de forma rápida y la obtención de una mejora en la eficiencia empresarial derivada de unos procesos correctamente gestionados vía una integración más natural, confiable y oportuna. Para Cuenca, Ortiz y Boza, “se hace necesario entender la naturaleza y composición de las operaciones empresariales que atraviesan los límites de la organización, como elemento fundamental para iniciar y mantener las relaciones de negocio” (p.1) [5]. Cada organización trata de ser única y distinguirse de sus competidores, sin embargo, el aspecto asociado con la complejidad que se administra al interior de cada una de ellas no es único, y en general las afecta a todas [6, 7], lo cual está asociado a fenómenos de alineación y funcionalidad que tiene que ver con las estrategias y el modelo de negocio, los procesos operativos, la gestión de los sistemas de información (en adelante SI), la tecnología (van der Raadt et al., [8], Smith, Watson y Sullivan [9]) y los esquemas de gestión, Lankhorst [10].
En la figura 1, se relacionan, entre otras, algunas de las variables más relevantes que ejercen presión sobre una organización y que le generan algún nivel de complejidad en su funcionamiento (parte izquierda de la figura). Por otro lado, en la parte derecha, se resaltan algunas de las estrategias y enfoques que debe emprender una empresa para contrarrestar los efectos asociados con la complejidad. Dicho efecto se acrecienta aún más, a medida que estas variables se entrelazan y se materializan de forma simultánea, lo cual, en la cotidianidad de las empresas se presenta de forma constante.



Figura 1. Fenómeno de la relación entre las variables de complejidad vs. eficiencia empresarial en una organización
Para que una organización tome acciones acertadas que hagan frente a las variables que le generan complejidad y que no les permite ser eficientes y dinámicas, es importante y casi que obligado abordar el concepto de “simplicidad o simplificación”. Como lo expresa Sáez [11], una vez reconocida la existencia de la complejidad en cualquier sistema, hay que establecer las formas de tratarla, entendiendo que la simplificación es un concepto indisociable de la complejidad. Los retos asociados con la simplificación son quizás los temas más importantes en el estudio de los sistemas [12], incluso, la esencia del análisis de un sistema y su complejidad tiene que ver principalmente con el tema de la simplificación [13]. En un enfoque complementario, Lankorst [14], denomina el concepto de simplicidad con el nombre de Compositionality, que traducido al español significa “enfoque composicional”, dando a entender que el método más comúnmente utilizado, casi de forma natural para hacer frente a la complejidad de los sistemas, es el que permite poder distinguir entre sus partes y sus relaciones. Al asociar estos conceptos en el contexto empresarial, surgen algunas inquietudes y retos sobre la forma en que se podrían hacer más simples las cosas a lo largo y ancho de toda la organización, de tal forma que se pueda alcanzar mayor agilidad en la operatividad de la empresa. De la misma forma que se entiende un sistema de información como un conjunto de subsistemas y sus relaciones, de igual forma se comprende a la empresa como un conjunto de procesos de negocio con sus relaciones. La necesidad de tener procesos, procedimientos y sistemas de información cada vez más simples y ágiles, siempre ha sido un anhelo que desean alcanzar todas las organizaciones, pero lamentablemente es un tema que no es fácil de abordar y mucho menos de operacionalizar, debido a la misma naturaleza que rodea tanto a las personas como a las empresas, cuya forma de pensar y de actuar es en esencia complejo, con grandes dificultades para enfrentar el cambio cuando se trata de evolucionar a esquemas que se soportan en el concepto de simplificación. Este es un reto más que deben enfrentar las empresas en los diferentes niveles de la organización, pero que se hace mucho más evidente y crítico en la parte operativa.


  1. INFLUENCIA DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Desde la perspectiva de las tecnologías de información y el papel que juegan al interior de las organizaciones, se resalta que, en circunstancias de alta complejidad del entorno y de la misma organización, la adecuada gestión que se haga de las TI, adquiere cada vez mayor relevancia [15, 50]. Los procesos de negocio y los sistemas de información que se soportan sobre las TI juegan un papel decisivo en este contexto [16, 51, 52]. Autores como Porter y Millar (en [17]) afirman que “las tecnologías de información han adquirido un valor estratégico para las organizaciones, ya que permite modificar la estructura de un sector, crear nuevas ventajas competitivas, e incluso, originar nuevos negocios que antes no eran viables. Según estos autores, las TI proporcionan ventajas competitivas impulsando estrategias de liderazgo, reflejadas en la optimización de costos y la diferenciación”. Zozaya [18] expresa que, bajo un entorno competitivo las empresas deben integrar los esfuerzos de las distintas áreas funcionales en un marco común y dinámico donde las habilidades y recursos clave permitan a la organización obtener ventajas competitivas sostenibles. Al ser las TI uno de los recursos más significativos para las empresas, no deben concebirse como un recurso que deba alinearse, en el sentido tradicional con la estrategia de la organización, sino como un elemento fundamental del negocio en sí.


Se resalta entonces la importancia que representa para las organizaciones las estrategias asociadas con las tecnologías de información en función de apoyar a la empresa para alcanzar los objetivos de negocio, convirtiéndose en un elemento clave en su desarrollo y crecimiento [16]; sin embargo, las estrategias de TI deben permanecer alineadas con la estrategia organizacional y de negocio, la cual debe concebirse como una acción permanente de balanceo entre las diferentes fases y escenarios, donde las TI acompañan y apoyan al negocio, incluso, siendo capaz de adelantarse a éste, convirtiéndose en factor estratégico que impulsa el desarrollo de la entidad.
A diferencia de lo que consideran muchas empresas y en general las personas, las estrategias tecnológicas superan aspectos de simple moda o disponer de las últimas innovaciones en la materia, por el contrario, las estrategias tecnológicas siguen (o por lo menos, es el deber ser) una lógica de un análisis exhaustivo basado en el conocimiento, el funcionamiento de la organización y de su entorno, apuntando a tener una estrategia tecnológica que contribuya a que la empresa sea ágil y eficiente en su interior, y que marque diferencia en el mercado.
La alineación entre TI y el negocio debe ser visto como un proceso permanente (como un ideal regulador), un objetivo idealista que siempre está presente en la organización y sobre el que hay que trabajar de forma permanente, pero que nunca es plenamente alcanzado [14]. Lo anterior, abre el camino para abordar el tema de alineación desde el enfoque de la arquitectura empresarial.


  1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Desde la perspectiva de alineación estratégica, en la cual se conjugan aspectos relacionados con la estrategia de negocio y la estrategia tecnológica (que de forma integrada posibilitan una alineación estratégica empresarial) [19]; y por otra parte, la alineación entre las capacidades operativas y tecnológicas que, en su conjunto y trabajando de manera articulada, posibilitan un escenario deseable para que la organización desarrolle sus procesos operativos de forma eficiente y apuntando en una misma dirección, la cual es determinada en esencia por las necesidades del negocio.


La alineación estratégica debe ser entendida como el proceso que garantiza la integración de las diferentes áreas y proyectos de la empresa, para alcanzar los objetivos comunes [20]. Este proceso de integración puede enfocarse desde varias perspectivas y niveles [21], por ejemplo: (i) integración de procesos (entendida como la coordinación de las funciones de negocio y la gestión operativa, el control y el monitoreo de los procesos de negocio); (ii) integración entre aplicaciones y los sistemas de información (aplicaciones, fuentes de información, bases de datos, etc); (iii) integración física (en términos de componentes tecnológicos: equipos, dispositivos, redes, etc.) [22]. Algunos otros enfoques también consideran: (1) la integración bajo un enfoque metodológico que apoye la toma de decisiones a nivel de toda la empresa y (2) la integración a través del modelamiento empresarial (por ejemplo, a través del uso de marcos de referencia y el modelamiento de servicios y capacidades de negocio) [23]. En el contexto del desarrollo de este artículo, el enfoque de alineación e integración empresarial está enmarcado principalmente en la relación que se da entre aspectos asicados con la estrategia (negocio y TI) y con la parte operativa (capacidades operativas y tecnológicas).
En la figura 2, se tiene una representación del escenario expuesto anteriormente, donde se puede observar que existe una alineación natural (con muchas posibilidades de mejora) entre los componentes de enfoque vertical: contexto de negocio (conformado por la estrategia de negocio y la capacidad operativa); y por otro lado el contexto de TI (representado por estrategia de TI y la capacidad de tecnológica). El reto que siempre ha existido para las organizaciones, y en el que se invierten recursos significativos para mejorar cada día, corresponde a cerrar la brecha en lo que respecta a la “alineación entre negocio y TI”, donde se espera que las áreas de tecnología se conviertan en parte integral de la estrategia de negocio, con el reconocimiento respectivo, pero también con los compromisos, responsabilidades y generación de valor que le son inherentes. Es importante subrayar el rol que las TI han jugado en el contexto empresarial, la forma en que han sido asimiladas, el impacto y los efectos que han provocado en la transformación y evolución de las organizaciones [25,26].

Figura 2. Enfoque de alineación estratégica: estrategia, negocio, operaciones y TI



Fuente: adaptado de Henderson & Venkatraman (1993) [24] y elaboración propia.
Al incorporar el concepto de modelos de gestión y/o mejores prácticas a nivel de industria para mejorar la calidad y la eficiencia en los diferentes procesos que son considerados como críticos para el funcionamiento del negocio, algunos autores como Arango S, Londoño S, y Zapata [27], expresan que, gran parte de estos modelos y mejores prácticas tienen su origen en las transformaciones y en la aparición de nuevas disciplinas soportadas en los modelos administrativos y de gestión, como lo son la teoría organizacional y la teoría de sistemas, mientras que en Scott [28], se indica que en las últimas décadas han tomado bastante fuerza nuevos campos del conoci­miento, propiciando que surjan nuevas disciplinas, conceptos y mejores prácticas de tipo organizacional orientadas en la gestión de la información y a la evolución creciente de las tecnologías de información.
Entre los años de 1980 y 1995 surgieron en el mercado, modelos y prácticas de gestión que de forma gradual se posicionaron al interior de las organizaciones, de las cuales muchas siguen vigentes y son aplicables en la actualidad. Aunque son muchas las variables que determinaron el origen de estas mejores prácticas, corresponde a los conceptos asociados con la gestión de la información y del conocimiento, ser de los principales impulsores para su desarrollo y evolución; entre los modelos más representativos se tiene: (i) modelo ABM -Activity Based Management (modelo de gestión basado en actividades) y ABC - Activity Based Costing (costeo basado en actividades); (ii) la cadena de valor de Porter (estructuración de la empresa orientada a satisfacer al cliente final) y (iii) teoría de las restricciones (enfocada en la optimización de la producción).
Igualmente, surgieron otras herramientas de gestión en el mundo empresarial como son: calidad total, justo a tiempo, Kaizen (mejoramiento continuo) [16,28], y otros como: la reingeniería, gestión del riesgo, gestión de procesos, etc. [29].
En la figura 3, se hace un despliegue de algunos de los modelos de gestión y/o mejores prácticas de industria que en la actualidad utilizan las empresas como instrumento para apoyar el desarrollo de diferentes áreas y procesos de negocio, aunque, dependiendo del sector al cual pertenezca la empresa, es normal que utilicen de forma complementaria otras mejores prácticas existentes. Es de resaltar que, aunque todos estos modelos han surgido para ayudar a las empresas en los procesos de gestión del negocio y a nivel operativo, asimismo, le imprimen un alto grado de complejidad, debido a que muchos de ellos conviven dentro de una misma organización de forma simultánea, incluso dentro de una misma área. Al momento de implementar esta clase de herramientas es habitual que se presentan dificultades asociadas al hecho que entre ellos mismos se traslapan y usurpan alcances que corresponde a otras mejores prácticas, generando un problema que se denomina “zonas grises”, las cuales deben dirimirse. Por lo general, todas estas mejores prácticas, cubren diferentes aspectos y áreas de la organización, lo que hace preciso realizar un buen análisis antes de tomar decisiones de incorporarlos en la empresa.
A pesar de que los modelos y las mejores prácticas generan aportes significativos para apoyar la mejora en la eficiencia de la gestión empresarial, cada uno de ellos tiene un campo de acción, cobertura y aplicabilidad en temas específicos centrados en la esencia de su formulación y las necesidades empresariales que pretenden apoyar. Es así como surge, la necesidad de establecer mecanismos que permitan analizar los esquemas de convivencia, relacionamiento y complementariedad entre los diferentes modelos adoptados.
La práctica de arquitectura empresarial, al igual que las anteriores, tiene la finalidad específica de apoyar la gestión de las operaciones diarias de la empresa y permitir que se sigan desarrollando de forma progresiva y consistente en el futuro. La AE se ubica como una mejor práctica de gestión, con alcance tanto en el contexto de negocio, como del gobierno de TI, lo cual le posibilita la interacción con otras mejores prácticas desde ambas perspectivas.

Figura 3. Mejores prácticas de industria y modelos de gestión utilizados a nivel de negocios y TI

Fuente: elaboración propia

En la parte central de la figura 3, está representada la arquitectura empresarial como una mejor práctica de gestión cuyo enfoque ha permitido abordar de manera integral las problemáticas que se presenta en las empresas y que tiene que ver con la adecuada gestión de las tecnologías de información y su relación con el negocio. Incluso, es a partir de las concepciones que plantea dicho modelo que han surgido otras mejores prácticas y se han re-enfocado algunas de las existentes.




  1. ARQUITECTURA EMPRESARIAL

El concepto de arquitectura empresarial surge a la luz de un artículo escrito por Zachman [30], donde el autor hace alusión al concepto de lo que significa la descripción de un sistema de información, independientemente de su tamaño y que permitiera alinear y justificar las inversiones en la parte de tecnológica. Para Zachman, en Arango et al., “El éxito del negocio y los costos que ello conlleva dependen cada vez más de sus sistemas de información, los cuales requieren de un enfo­que y una disciplina para la gestión de los mismos” (p.1) [27]. La visión de Zachman sobre la agilidad y el valor que las TI podrían aportar al negocio se puede desarrollar de forma más efectiva, a través del concepto de una arquitectura holística de sistemas. Continuando con Arango et al., [27], el concepto de arquitectura empresarial surge como una disciplina que, al interior de una empresa afronta de forma integrada los aspectos de negocio y de tecnologías de información, con el propósito de garantizar la alineación entre las iniciativas, objetivos, metas estratégicas, procesos de negocio y sus sistemas de soporte.


En la tabla 1, se describen algunas de las definiciones y enfoques acerca del concepto y lo que significa la AE, planteado por diferentes autores, aunque es importante resaltar que la concepción sobre su significado, ha ido evolucionando en el tiempo a medida que esta disciplina se posiciona en la industria y es asimilada por las empresas
Tabla 1. Enfoques sobre la arquitectura empresarial para diferentes autores

Autor / Enfoques de la arquitectura empresarial

ISO/IEC/IEEE [31]

Conceptos fundamentales o propiedades de un sistema dentro de su entorno, representado en sus elementos, relaciones y en los principios que rigen su diseño y evolución.



TOGAF [32]

Conjunto coherente de principios, métodos y los modelos que se utilizan en proceso de diseño y representación de la estructura organizacional, los procesos de negocio los sistemas de información y la infraestructura.


GARTNER [33]

Disciplina que, de manera proactiva y holística conduce la empresa dando respuesta a las fuerzas disruptivas mediante la identificación y el análisis de la ejecución del cambio, con foco en la visión y los resultados esperados por el negocio.



LANKHORST [10]

Práctica que trata de describir y controlar la estructura de una organización, los procesos, las aplicaciones, los sistemas y la tecnología de una manera integrada.



BERNARD [34]

Corresponde al análisis, descripción y la documentación de una empresa en su estado actual y futuro, desde las perspectivas de estrategia, negocio y tecnología.

SCHEKKERMAN [35]

La AE es una expresión completa de la empresa, un plan maestro que actúa como una fuerza de la colaboración entre los aspectos de planificación de negocio, (visión, estrategias, metas, principios de gobierno), aspectos de operación de negocio (estructura organizacional, procesos, productos y servicios, información), aspectos tecnológicos (sistemas de información, bases de datos e infraestructura tecnológica).



ROSS [29]

Es la organización lógica de los procesos de negocio y las capacidades de TI que refleja la integración y la estandarización de los requerimientos para el modelo de funcionamiento de una empresa.

Desde las primeras etapas en el proceso de desarrollo y evolución de la AE, su enfoque estuvo asociado con mayor intensidad con los dominios de tipo tecnológico, y en menor proporción con los dominios de negocio y organizacional [36, 40, 41], donde, a nivel tecnológico se enfatiza en los sistemas de información, la información en sí misma y las tecnologías subyacentes que soportan dichos recursos [37, 38, 39].


El objetivo que ha pretendido la AE es la alineación entre las estrategias y los objetivos de TI, con las estrategias y objetivos de negocio. Es a partir de esa concepción que las inversiones que realizaban las empresas en las áreas de TI, comenzaron a tener un giro, dejando de concebirse como un costo, para comenzar a ser visto como una inversión [1, 42], lo cual, se suma al continuo y vertiginoso desarrollo que viene teniendo la tecnología informática en sus diferentes campos: mayores capacidades de procesamiento y almacenamiento de datos, reducción en los costos del hardware y el software (Sessions, 2009), el auge y penetración de internet en todas las instancias de la sociedad, la expansión de la telefonía móvil, la evolución de los computadores personales a equipos portátiles, tabletas y teléfonos inteligentes, esquemas de procesamiento en la nube y nuevas técnicas para el tratamiento de la información (minería de datos, inteligencia de negocios, etc); propiciando una transformación total en el funcionamiento de las empresas, lo cual se ha visto reflejado en mayores exigencias en términos de la optimización de los procesos [44], la gestión del conocimiento, la integración de los sistemas y de la información [45] y en general, la prestación de servicios mucho más especializados que se ofertan al mercado.

En la actualidad, la forma en que se concibe la arquitectura empresarial dentro de una organización ha evolucionado; ahora se enfoca con menos intensidad en los aspectos tecnológicos (debido al terreno que ya se tiene ganado, pero sin perder el enfoque), para comenzar a centrarse y ser partícipe en aspectos relevantes a nivel de negocio (la estrategia, los procesos y la innovación).


La arquitectura de negocio (uno de los dominios o vistas de la arquitectura empresarial), ha venido tomado fuerza y evolucionado en los últimos años, convirtiéndose en un espacio propicio para que la AE comience a tener una participación más activa, a través de diferentes acciones: acompañamiento en la ejecución de los programas y proyectos estratégicos, definición de mapas de capacidades de la organización, propiciar un mejor relacionamiento e integración entre “estrategia-proyectos-procesos-tecnología”, apoyar la orientación del gobierno de TI, y lo principal, en acompañar el desarrollo y ejecución de la estrategia de negocio en su proceso continuo de transformación.
A continuación, se relacionan algunos de los retos más significativos que actualmente enfrentan las empresas que, según Gravesen [46] se les debe prestar atención y ser atendidos, independiente de la complejidad que ello les represente: (i) la velocidad del cambio es más acelerada, (ii) incremento exponencial en la densidad de la información, (iii) exigencias de bienes y servicios cada vez más personalizados, (iv) las barreras tradicionales entre industrias se siguen desmoronando y (v) cambios en el concepto de diversificación y el crecimiento organizacional. Complementado la lista de fenómenos antes descritos, y dependiendo del sector en que operan la empresas, se tienen los siguientes: aspectos de tipo regulatorio (leyes y normas nuevas o las existentes que se modifican) que por lo general son de obligatorio cumplimiento [47, 10], maximizar la eficiencia de las operaciones de negocio disminuyendo el riesgo, y explotar las capacidades de innovación a partir de las recursos y capacidades existentes [49].
Los procesos de fusión o adquisición de nuevas empresas corresponde a otro evento que se presenta con frecuencia en la actualidad y que, se ha convertido en uno de los retos más difíciles de abordar por una organización visto desde diferentes perspectivas, pero en especial, los aspectos de tipo regulatorio, operativo y tecnológico [48], que en su conjunto, les corresponde garantizar el funcionamiento y poner en marcha la nueva estructura y negocio.
A la luz de la intervención y la forma como las empresas afronten todos estos retos, la arquitectura empresarial entra a brindar apoyo a la organización, más allá de circunstancias y necesidades de tipo coyuntural, permitiendo que se fortalezcan de forma progresiva los procesos y las capacidades de negocio y así estar mejor preparados para enfrentar nuevos y constantes desafíos.


  1. CONCLUSIONES

Al abordar el tema que tiene que ver con la eficiencia y agilidad que deben tener las empresas para poder competir, mantenerse y crecer en un entorno que es altamente complejo y competitivo, estas requieren contar con modelos de gestión y mejores prácticas que, les permita poder dar respuesta de manera ágil, oportuna y costo-eficiente a los retos que se le presentan.


Las estrategias e instrumentos que se adopten en este sentido deben permitir que la organización avance de forma progresiva en alcanzar un esquema de funcionamiento donde exista una estrecha relación y sinergia entre los aspectos estratégicos a nivel del negocio, respecto a los aspectos estratégicos asociados con las capacidades operativas (procesos, estructura organizacional y tecnologías de información).
La adopción de un modelo de arquitectura empresarial, unido a otras mejores prácticas, es considerada por muchos autores e industrias de todo el mundo (además de la experiencia particular que sobre este tema se ha alcanzado por más de 8 años en el sector productivo); se convierte en la principal herramienta con que cuentan las empresas en la actualidad para afrontar estos y otros desafíos.
En la aplicabilidad de los conceptos y posturas presentadas en este artículo, se avanza de forma paralela en la construcción de otros trabajos donde se cuenta con nuevos aportes resultado de un proceso investigativo, el cual aborda el planteamiento de un modelo de arquitectura empresarial en organizaciones complejas.
Algunos de los temas que se vienen desarrollando, tienen que ver con: (i) propuesta de implementación de una arquitectura de solución como mecanismo para cerrar la brecha existente entre la arquitectura empresarial y la implementación de soluciones tecnológicas; (ii) estructuración de un modelo de arquitectura empresarial alrededor de un grupo empresarial compuesto por ‘n’ compañías, y (iii) un estudio sobre la complejidad que le representa a una empresa la convivencia de múltiples modelos de gestión y mejores prácticas.
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