El Proceso de Jerarquía Analítica



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  • La toma de decisiones involucra fijar
  • prioridades y el AHP es la metodología
  • adecuada para hacerlo.

Orden, Proporcionalidad y Escalas de Proporciones

  • Todo orden, ya sea en el mundo físico o en el pensamiento humano, involucra la proporcio- nalidad entre las partes, estableciendo armonía y sincronismo entre ellos.
  • Proporcionalidad significa que hay una relacion de proporción entre las partes. Por lo tanto, para estudiar el orden o para crear el orden, debemos usar escalas de proporción para captar y sintetizar las relaciones inherentes en ese orden. La pregunta es: ¿cómo...?
  • La toma de Decisiones en Ambientes Complejos
  • La Toma de Decisiones hoy es una ciencia. Las personas tienen que tomar decisiones difíciles y necesitan ayuda porque muchas vidas pueden estar involucradas, la sobrevivencia del negocio depende de tomar la decisión correcta, o porque el éxito y la diversificación del futuro deben sobrevivir a la competencia y las sorpresas que sobrevendrán en el futuro.
  • Tenemos una manera científica de tomar decisiones que es biológica y matemáticamente, correcta y además práctica. Porque homologa nuestro innato talento para hacer comparaciones de a pares entre los elementos que se están considerando. Su aptitud como teoría científica ha sido probada en numerosas predicciones de negocios, en la predicción económica y en la predicción de resultados de eventos deportivos, y para el resultado exitoso de conflictos políticos y sociales.
  • El Proceso Jerárquico Analítico (o AHP en inglés) es la manera para tomar decisiones implementadas por su poderosos software de computación que son además amigable con el usuario y capaces demanejar tanto decisiones individuales como grupales.
  • Estoy aquí para mostrarles lo que es el AHP, y como funciona en la práctica aplicándolo a muchos ejemplos
  • Necesitamos priorizar los criterios tangibles así como los intangibles
  • En la mayoría de las decisiones, los intangibles como:
  • factores políticos y
  • factores sociales
  • prevalecen sobre los tangibles
  • factores económicos y
  • factores técnicos
  • No es la precisión de la medición en un factor en particular lo que determina la validez de una decisión, sino la importancia que damos a los factores involucrados.
  • Cómo asignamos importancia a todos los factores y sintetizamos esta información para tomar la mejor decisión?
  • Una pareja de personas mayores buscando un pueblo donde podrían retirarse a vivir tranquilos encontraron Summerland, en el Condado de Sta. Bárbara, California, donde una señal decía:
  • Summerland
  • Población 3001
  • Pies sobre el nivel del mar 208
  • Fundado en ¨ 1870
  • Total 5079
  • ¨Vamos a establecernos aquí donde existe el sentido
  • del humor¨, dijo la esposa; y así lo hicieron.
  • Los números, no son números?
  • El conocimiento no está en los números
  • Isabel Garuti es una investigadora ambiental cuyo suegro es un chef en Santiago de Chile. El es propietario de un conocido restaurante italiano llamado Bel Paese. El es conocido como el mejor cocinero en Santiago. Isabel había comido su platillo favorito, risotto ai funghi, arroz con hongos, muchas veces y le gustaba tanto que quería aprender a cocinarlo ella misma para su marido, el hijo de Valerio llamado Claudio. Así es que con un lápiz y papel en mano, fue al restaurante y le pidió a Valerio que le diera los detalles de la receta de una manera fácil para ella. El dijo que era muy fácil de preparar. Cuando estaba diciendo cuanto necesitaba de cada ingrediente, él dijo, tomas un poco de esto y un manojo de esto otro. Cuando está bien, estará bien y huele bien. No importó cuanto lo intentó para traducir sus comentarios a números, ni él ni ella pudieron hacerlo. Ella no pudo reproducir su platillo. Valerio lo sabía hacer muy bien. estaba registrado en su mente, esto no podría ser escrito ni comunicado a otra persona. Un observador poco inteligente diría que no sabía cocinar, porque si supiera, debería poder comunicarlo a los demás.
  • Pero si puede cocinar y es uno de los mejores.
  • Valerio puede decir, “Pongale más de esto, no revuelva tanto,”
  • Así es como hace sus comidas - siguiendo sus instintos, no formalizados lógicamente ni en forma precisa. La pregunta es: ¿Cómo hace a sintetizar lo que sabe?
  • Conociendo Menos, y
  • Comprendiendo Más
  • No necesita saber todo para encontrar
  • respuesta.
  • Muchos expertos no captaron la
  • significación revolucionaria de lo que
  • Darwin, quien sabía menos, de alguna
  • manera comprendió más.
  • Tienen los Números un Significado Objetivo?
  • Mantequilla: 1, 2,…, 10 lbs.; 1,2,…, 100 tons
  • Ovejas: 2 ovejas (1 grande, 1 pequeña)
  • Temperatura: 30 grados Fahrenheit para u neoyorquino, Keniano, Esquimal
  • Como tratamos con escalas No-Unicas tales como [lbs, Kgs.], y yds, metros], [Fhr, Celsius] y esas escalas no pueden ser combinadas arbitrariamente, requerimos de la idea de PRIORIDAD.
  • PRIORIDAD Se convierte en una unidad abstracta válida para todas las escalas.
  • Una escala de prioridades basada en la preferencia es la manera en que el AHP estandariza las escalas no únicas y de esa manera combinar los múltiples criterios presentes en la decisión.
  • Naturaleza Relativa No Monotónica
  • de las Escalas Absolutas
  • Bueno para
  • preservar la comida
  • Malo para preservar la
  • comida
  • Bueno para
  • preservar
  • la comida
  • Malo para
  • la comodidad
  • Bueno para
  • la comodidad
  • Malo para
  • la comodidad
  • 100
  • 0
  • Temperatura
  • ¿OBJETIVIDAD!?
  • Sesgo en la crianza: la objetividad es convenida en base a la subjetividad. interpretamos y moldeamos el mundo a nuestra propia imagen. Lo aceptamos como un hecho. Al final la próxima generación deja todo resuelto.
  • La lógica ya no sirve; Principio de Russell-Whiterhead; Prueba de Imposibilidad de decidir de Gödel.
  • La intuición ya no sirve: círculo alrededor de la tierra; leche y café.
  • Cómo hacemos?
  • ¿Cómo tomar una Decisión?
  • El artefacto B es más barato que el artefacto A
  • El artefacto A es mejor que el artefacto B
  • Qué artefacto elegiría Ud?
  • Problema Básico de Decisión
  • Criterios: Precio > Costo Operativo > Estilo
  • Coche: A B B
  • V V V
  • Alternativas: B A A
  • Suponga que los criterios son preferidos en el orden mostrado
  • y los coches son preferidos según se muestra por cada criterio.
  • Qué coche debería ser elegido? Es deseable conocer las fortalezas
  • de las preferencias para ver las ventajas relativas.
  • Antecedentes del AHP
  • Para comprender el mundo asumimos que:
  • Podemos describirlo
  • Podemos definir las relaciones entre sus partes
  • Podemos aplicar una apreciación para relacionar las partes de acuerdo a
  • una meta o propósito que tengamos en mente.
  • Opciones
  • Conflictos
  • Objetivos
  • Factores
  • politicos
  • Escenarios
  • Opiniones
  • Criterios
  • AHP
  • Prioridades
  • Asignaciones
  • Pesos
  • Props. de preferencia
  • La Toma de decisiones es un proceso que lo lleva a uno a:
  • Comprender y definir el problema tan completamente como sea posible.
  • Estructurar un problema como una jerarquía o como un sistema con lazos de dependencia (red relacional).
  • Emitir opiniones que reflejan ideas, sentimientos y emociones.
  • Representar esas opiniones con números significativos.
  • Sintetizar resultados.
  • Analizar la sensibilidad a los cambios en las opiniones.
  • TIPOS DE DECISIONES
  • Existen por lo menos tres tipos de decisiones
  • Elija una alternativa mejor. esto incluye decisiones del tipo Cero/Uno. Sí/No. Si hay varias alternativas, uno busca la mejor entre ellas.
  • Ordenar alternativas en una escala de números ordinales o de intervalos sin considerar la proporcionalidad entre ellas. Es difícil de usar esta información para asignar recursos.
  • Ordenar alternativas proporcionalmente en una escala de proporciones. esto hace posible asignar recursos y escoger un mejor portafolio. Este es el enfoque del Proceso de Jerarquía Analítica e incluye a los anteriores.
  • META
  • CRITERIOS
  • ALTERNATIVAS
  • El Poder del Pensamiento Jerárquico
  • Una jerarquía es una manera eficiente de organizar
  • sistemas complejos. Es eficiente tanto estructuralmente,
  • para representar un sistema, como funcionalmente,
  • para controlar y pasar información en el sistema.
  • Los problemas no estructurados se resuelven mejor en
  • un marco de referencia sistemático de una jerarquía o
  • una red de feedback o retroalimentación.
  • Medición Relativa
  • En la medición relativa se asigna una evaluación de
  • preferencia a cada par de elementos con respecto a una
  • propiedad que tienen en común.
  • En la práctica, esto significa que un par de elementos en
  • un nivel de la jerarquía son comparados con respecto a los
  • elementos superiores (padres) con los cuales se relacionan.
  • Por ejemplo, si estamos comparando dos manzanas de acuerdo
  • al peso, preguntamos:
  • Qué manzana es más grande?
  • Que tan grande es la más grande comparada con la pequeña?
  • Use la más pequeña como la unidad y haga una estimación de
  • cuántas veces más grande es la más grande.
  • Las manzanas deben ser relativamente parecidas en tamaño (homogéneas) si queremos hacer una estimación precisa.
  • Medición Relativ cont.
  • La manzana más pequeña entonces tiene el valor recíproco cuando se compara con la más grande. No hay manera de escapar a este tipo de comparación recíproca cuando se emiten evaluaciones.
  • Si los elementos que están siendo comparados no son todos homogéneos, ellos son colocados en grupos (conformados por elementos homogéneos). Se hacen evaluaciones sobre los elementos de un grupo de pequeños elementos, y un elemento esencial (pivote) es prestado y colocado en el siguiente grupo más grande y sus elementos son comparados. Este uso sucesivo de pivotes permite a uno consolidar las mediciones de todos los elementos. Por lo tanto la homogeneidad sirve para aumentar la precisión de la medición.
  • Medición Relative cont.
  • Matriz de Comparación
  • Tenemos: tres manzanas de diferente tamaño.
  • Comparación
  • de tamaños
  • Manz. A Manz. B Manz. C
  • Manz. A S1/S1 S1/S2 S1/S3
  • Manz. B S2 / S1 S2 / S2 S2 / S3
  • Manz. C S3 / S1 S3 / S2 S3 / S3
  • Manzana A Manzana B Manzana C
  • Medimos sus tamaños relativos formando proporciones
  • Comparaciones de Pares
  • Tamaño
  • Manz. A Manz. B Manz. C
  • Size
  • Comparison
  • Manz. A Manz. B Manz. C
  • Manz. A 1 2 6 6/10 A
  • Manz. B 1/2 1 3 3/10 B
  • Manz. C 1/6 1/3 1 1/10 C
  • Cuando las opiniones son consistentes, como lo son aquí, cualquier columna normalizada proporciona las prioridades.
  • Prioridad de resultados
  • Comparación
  • de tamaños
  • Consistencia
  • En este ejemplo la manzana B es 3 veces más grande que la manzana C. Podemos obtener este valor directamente de las comparaciones de manzana A con las manzanas B&C como 6/2=3.
  • Pero si fuéramos a usar una estimación podríamos haber dicho que era 4. En ese caso habríamos sido inconsistentes.
  • Pero el decir 4 no es tan malo como 5 o más. Mientras más alejados estemos del “valor verdadero” más inconsistente seremos. El AHP proporciona una teoría para chequear la inconsistencia a través de la matriz y permite un cierto nivel de inconsistencia general pero no más.
  • La consistencia en sí misma es una condición necesaria para una mejor comprensión de las relaciones en el mundo pero no es suficiente. Por ejemplo, podemos decir que las tres manzanas tienen el mismo tamaño y ser perfectamente consistentes, pero estaremos equivocados.
  • También necesitamos mejorar nuestra validez usando información redundante.
  • Es una suerte que la mente no esté programada para ser siempre consistente. De otro modo, no podría integrar nueva información cambiando viejas asociaciones.
  • Consistencia cont.
  • Consistencia cont.
  • Con AHP Podemos Permitir alguna inconsistencia
  • Debido a que el mundo de experiencias es amplio, y tratamos con él por partes de acuerdo a las metas que nos preocupen en ese momento, nuestras opiniones o apreciaciones nunca serán perfectamente precisas.
  • Puede ser imposible hacer un conjunto consistente de opiniones sobre algunas partes para hecerlas calzar exactamente con otro conjunto consistente de opiniones sobre otras partes relacionadas.
  • Así es que quizás no podamos ser capaces de ser perfectamente consistentes y quizas no queramos serlo tampoco.
  • Debemos permitir una pizca de inconsistencia. Esta explicación es la base del aspecto difuso sobre el conocimiento. Para captar este aspecto difuso o borroso uno necesita escalas de proporciones.
  • Los Fuzzy Sets [Conjuntos Difusos] han identificado en forma precisa la naturaleza de la inconsistencia en la medición pero no han hecho el enlace con las escalas de proporciones para hacer esa medición aún más precisa y basada en una teoría unificada y sólida de escalas de proporciones. Los Conjuntos Difusos necesitan del AHP!
  • Cuánta Inconsistencia se puede Tolerar?
  • La inconsistencia surge de la necesidad de redundancia.
  • La redundancia mejora la validez de la información acerca del mundo real.
  • La inconsistencia es importante para modificar nuestra comprensión consistente, pero no debe ser tan grande que haga que nuestra información parezca caótica.
  • Aún así la inconsistencia no puede ser dejada de lado por insignificante; de lo contrario seríamos como robots incapaces de cambiar nuestras mentes.
  • Matemáticamente la medición de la consistencia debería permitir una inconsistencia de no más de un orden de magnitud menor que la consistencia. Por lo tanto, una inconsistencia no mayor del 10% sí puede ser tolerada.
  • Esto permitirá variaciones en la medición de elementos que están siendo comparados, es decir, siete + dos. Al ser homogéneos recibirían cerca del 10 al 15% del valor relativo total en el vector de las prioridades.
  • Una pequeña inconsistencia cambiaría ese valor por una pequeña cantidad y su valor relativo verdadero sería aún suficientemente grande para mantener ese valor.
  • Observe que si el número de elementos en una comparación es grande, por ejemplo 100, cada uno recibiría un 1% del valor relativo y la pequeña inconsistencia de 1% en su medición cambiaría su valor a 2% que es muy diferente a su valor verdadero de 1%.
  • Consistencia cont.
  • Comparación de Intangibles
  • El mismo procedimiento que usamos para tamaño puede ser usado para comparar cosas con propiedades intangibles. Por ejemplo, también podemos comparar manzanas en cuanto al:
  • SABOR
  • AROMA
  • ESTADO DE MADUREZ
  • El proceso de Jerarquía Analítica (AHP) es
  • el Método de Fijación de Prioridades
  • El AHP capta las prioridades de opiniones de pares comparados de elementos de la decisión con respecto a cada uno de sus criterios originales.
  • Las opiniones de pares comparados pueden ser representados en una matriz.
  • Las prioridades se derivan de la matriz a partir de su autovector (vector propio o específico) principal, lo cual define una escala de proporción. Por lo tanto, el vector propio es un concepto intrínseco de un proceso de priorización correcto. También permite la medición de inconsistencia en las opiniones.
  • Las prioridades derivadas de esta manera (vector propio) satisfacen la propiedad de una escala de proporciones igual que las libras y las yardas.
  • Meta
  • Satisfaccion con el Colegio
  • Aprender Amigos Vida Escolar Capacitación Prep. Univ. Clases
  • Escuela
  • A
  • Escuela
  • C
  • Escuela
  • B
  • Criterios
  • Alternativas
  • Escala para Comparación de Pares
  • Igual Importancia
  • Importancia moderada de uno sobre el otro
  • Fuerte o esencial importancia
  • Muy fuerte o demostrada importancia
  • Extrema importancia
  • 1 Igual Importancia
  • 3 Importancia moderada de uno sobre el otro
  • 5 Fuerte o esencial importancia
  • 7 Muy fuerte o demostrada importancia
  • 9 Extrema importancia
  • 2,4,6,8 Valores intermedios
  • Use los Reciprocos para Comparaciones Inversas
  • Escala para Comparación de Pares
  • (con valores)
  • Escala para Comparar Dos Elementos
  • Muy Cercanos
  • 1.1 Muy Leve
  • 1.3 Moderada
  • 1.5 Marcada
  • 1.7 Muy Marcada
  • 1.9 Extrema
  • Una manera más efectiva de comparar elementos que están muy cercanos es incluirlos en la comparación de un conjunto más grande con el cual son homogéneos y permitir su diferencia cuando se los compara con otros elementos. Las respuestas son invariablemente muy buenas.
  • Selección del Colegio
  • L F SL VT CP MC
  • Aprender (A) 1 4 3 1 3 4 .32
  • Amigos (F) 1/4 1 7 3 1/5 1 .14
  • Vida Escolar 1/3 1/7 1 1/5 1/5 1/6 .03
  • Capac. Vocac. 1 1/3 5 1 1 1/3 .13
  • Prep. Universidad 1/3 5 5 1 1 3 .24
  • Clases de Música 1/4 1 6 3 1/3 1 .14
  • Pesos
  • Comparación de Escuelas con Respecto a los seis criterios
  • Aprender
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 1/3 1/2 .16
  • B 3 1 3 .59
  • C 2 1/3 1 .25
  • Amigos
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 1 1 .33
  • B 1 1 1 .33
  • C 1 1 1 .33
  • Vida escolar
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 5 1 .45
  • B 1/5 1 1/5 .09
  • C 1 5 1 .46
  • Capac. Voc.
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 9 7 .77
  • B 1/9 1 1/5 .05
  • C 1/7 5 1 .17
  • Prep. Univ
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 1/2 1 .25
  • B 2 1 2 .50
  • C 1 1/2 1 .25
  • Clas. de Musica
  • A B C
  • Priorities
  • A 1 6 4 .69
  • B 1/6 1 1/3 .09
  • C 1/4 3 1 .22
  • Composición y Síntesis
  • Impactos de la Escuela en los Criterios
  • Impacto
  • Compuesto de
  • Escuelas
  • A
  • B
  • C
  • .32 .14 .03 .13 .24 .14
  • L F SL VT CP MC
  • .16 .33 .45 .77 .25 .69 .37
  • .59 .33 .09 .05 .50 .09 .38
  • .25 .33 .46 .17 .25 .22 .25
  • Nuevamente el Ejemplo del Colegio
  • Composición y Síntesis: Impactos de loas Colegios en los Criterios
  • Modalidad Distributiva
  • (Normalizacion: Dividir cada dato
  • por el total en su columna)
  • A
  • B
  • C
  • .32 .14 .03 .13 .24 .14
  • L F SL VT CP MC
  • .16 .33 .45 .77 .25 .69 .37
  • .59 .33 .09 .05 .50 .09 .38
  • .25 .33 .46 .17 .25 .22 .25
  • A
  • B
  • C
  • .32 .14 .03 .13 .24 .14
  • L F SL VT CP MC
  • .27 1 .98 1 .50 1 .65 .34
  • 1 1 .20 .07 .50 .13 .73 .39
  • .42 1 1 .22 .50 .32 .50 .27
  • Impacto
  • Compuesto
  • de escuelas
  • Modalidad Ideal
  • (Dividir cada dato por el máximo valor
  • en su columna)
  • La modalidad Distributiva es útil cuando la propiedad de unicidad de una alternativa afecta su ranking. El número de copias de cada alternativa también afecta la participación que cada una recibe al asignar un recurso. En la planificación, los escenarios considerados deben ser exhaustivos y por lo tanto sus prioridades dependen de cuantos hay. Esta modalidad es esencial para ordenar los criterios y subcriterios, y cuando hay dependencia.
  • La modalidad Ideal es útil para escoger la
  • mejor alternativa sin importar cuantas alternativas similares hayan.
  • Preservación de Ranking e inversión
  • El uso de estándares
  • Dos problemas de decisión pueden tener una estructura idéntica y opiniones idénticas, pero con diferentes nombres para los criterios y alternativas. Sin embargo, uno insistiría en preservar el ranking en uno (comprar el mejor computador) y permitir que cambie el ranking en la otra (comprar la mejor corbata)
  • La preservación de ranking se hace usando estándares. La inversión de ranking puede ocurrir cuando seleccionamos la mejor alternativa sin considerar los estandares.
  • Medición Absoluta
  • En la medición absoluta las prioridades de un elemento son comparadas o ¨evaluadas¨ contra un estándar.
  • En este método un elemento es comparado contra una propiedad ideal; es decir un ¨recuerdo¨ de esa propiedad. En general, sólo las alternativas finales serán medidas en forma absoluta (contra un estandar).
  • Por ejemplo, los estudiantes que solicitan la admisión son evaluados en base a las notas, cartas de recomendación y puntajes de pruebas estandarizadas. La evaluación final del estudiante es la suma ponderada de los puntajes en los diversos criterios.
  • META
  • Evaluación de Empleados para
  • Alzas de Sueldo
  • Confiabilidad
  • (0.075)
  • Educacion
  • (0.200)
  • Experiencia
  • (0.048)
  • Calidad
  • (0.360)
  • Actitud
  • (0.082)
  • Liderazgo
  • (0.235)
  • Sobresaliente
  • (0.48) .48/.48 = 1
  • Muy buena
  • (0.28) .28/.48 = .58
  • Buena
  • (0.16) .16/.48 = .33
  • Bajo el promedio.
  • (0.05) .05/.48 = .10
  • No satisfactorio
  • (0.03) .03/.48 = .06
  • Sobresaliente
  • (0.54)
  • Sobre promedio
  • (0.23)
  • Promedio
  • (0.14)
  • Vajo el Promedio
  • (0.06)
  • No satisfactorio
  • (0.03)
  • Doctorado
  • (0.59) .59/.59 =1
  • Masters
  • (0.25).25/.59 =.43
  • Graduado
  • (0.11) etc.
  • Secundaria
  • (0.05)
  • >15 años
  • (0.61)
  • 6-15 años
  • (0.25)
  • 3-5 años
  • (0.10)
  • 1-2 años
  • (0.04)
  • Excelente
  • (0.64)
  • Muy Bueno
  • (0.21)
  • Bueno
  • (0.11)
  • Pobre
  • (0.04)
  • Entusiasta
  • (0.63)
  • Sobre promedio
  • (0.23)
  • Promedio
  • (0.10)
  • Negativo
  • (0.04)
  • Paso Final en la Medición Absoluta
  • Evalúe cada empleado según su grado de confiabilidad, educación, experiencia, calidad de trabajo, actitud hacia el trabajo y habilidades en el liderazgo
  • Peters, T.
  • Hayat, F.
  • Becker, L.
  • Adams, V.
  • Kesselman, S.
  • Kelly, S.
  • Joseph, M.
  • Tobias, K.
  • Washington, S.
  • O’Shea, K.
  • Williams, E.
  • Golden, B.
  • Sobresal. Doctorate >15 años Excellent Entusiasta Sobresl. 1.000 0.153
  • Sobresal. Masters >15 años Excellent Entusiasta Sobre Pro. 0.752 0.115
  • Sobresal. Masters >15 años Muy Bueno Entusiasta Sobre Pro. 0.641 0.098
  • Sobresal. Bachelor 6-15 años Excellent Sobre prom. Promedio 0.580 0.089
  • Bueno Bachelor 1-2 años Excellent Entusiasta Promedio 0.564 0.086
  • Bueno Bachelor 3-5 años Excellent Promedio Promedio 0.517 0.079
  • Bajo Prom. Hi School 3-5 años Excellent Promedio Promedio 0.467 0.071
  • Sobres. Masters 3-5 años Muy Bueno Entusiasta Sobre prom.. 0.466 0.071
  • Muy Bueno Masters 3-5 años Muy Bueno Entusiasta Sobre prom. 0.435 0.066
  • Sobresal. Hi School >15 años Muy Bueno Entusiasta Promedio 0.397 0.061
  • Sobresal. Masters 1-2 años Muy Bueno Sobre Prom. Promedio 0.368 0.056
  • Muy Bueno Bachelor .15 años Muy Bueno Promedio. Sobre Prom. 0.354 0.054
  • Confiabilidad Educación Experiencia Calidad Actitud Liderazgo Total Normalizado
  • 0.0746 0.2004 0.0482 0.3604 0.0816 0.2348
  • El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados de las evaluaciones. El dinero para las alzas es asignado de acuerdo al puntaje total normalizado. En la práctica diferentes trabajos requieren diferentes jerarquías.
  • Mejores Ciudades para Vivir
  • Ordene las ciudades de los Estados Unidos que sean las mejores para vivir
  • Economía
  • 0.392
  • Costo
  • 0.116
  • Clima
  • 0.175
  • Cultura
  • 0.317
  • Muy Buena
  • 0.554
  • *(1.000)
  • Sobre prom.
  • 0.267
  • (0.482)
  • Promedio
  • 0.133
  • (0.241)
  • Bajo Prom.
  • 0.046
  • (0.084)
  • Cara
  • 0.059
  • (0.119)
  • Mod Cara
  • 0.108
  • (0.218)
  • No Cara
  • 0.340
  • (0.687)
  • Barata
  • 0.494
  • (1.000)
  • Bueno
  • 0.624
  • (1.000)
  • Pasable
  • 0.303
  • (0.485)
  • Deficiente
  • 0.073
  • (0.118)
  • Excelente
  • 0.735
  • (1.000)
  • Promedio
  • 0.207
  • (0.281)
  • Carente
  • 0.058
  • (0.079)
  • *Los números en paréntesis son prioridades ïdeales¨, obtenidas dividendo cada prioridad local por la prioridad más alta en el grupo
  • Mejores Ciudades para Vivir cont.
  • Ciudades ordenadas mostrando las intensidades verbales
  • 1 Boston ABV AVG EXPENSIVE POOR EXCEL’NT 0.541
  • 2 Chicago AVERAGE EXPENSIVE POOR EXCEL’NT 0.446
  • 3 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388
  • 4 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 5 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 6 Miami AVB AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478
  • 7 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605
  • 8 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666
  • 9 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695
  • 10 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284
  • 1 Ideal City VERYGOOD CHEAP GOOD EXCEL’NT 1.000
  • 2 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695
  • 3 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666
  • 4 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605
  • 5 Boston ABV AVG EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.541
  • 6 Miami ABV AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478
  • 7 Chicago AVERAGE EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.446
  • 8 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388
  • 9 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 10 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 11 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284
  • Ciudades por prioridad con ciudad ideal agregada.
  • 1 Ideal City VERYGOOD CHEAP GOOD EXCEL’NT 1.000
  • 2 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695
  • 3 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666
  • 4 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605
  • 5 Boston ABV AVG EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.541
  • 6 Miami ABV AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478
  • 7 Chicago AVERAGE EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.446
  • 8 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388
  • 9 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 10 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
  • 11 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284
  • Ciudades evaluadas mostrando las intensidades numéricas.
  • 1 Ideal City 0.3922 0.1156 0.1749 0.3173 1.000
  • 2 San Fran 0.1889 0.0137 0.1749 0.3173 0.695
  • 3 Philadelphia 0.0945 0.0795 0.1749 0.3173 0.666
  • 4 New York 0.1889 0.0137 0.0849 0.3173 0.605
  • 5 Boston 0.1889 0.0137 0.0206 0.3173 0.541
  • 6 Miami 0.1889 0.0252 0.1749 0.0892 0.478
  • 7 Chicago 0.0945 0.0137 0.0206 0.3173 0.446
  • 8 Dallas 0.1889 0.0252 0.0849 0.0892 0.388
  • 9 Denver 0.0945 0.0252 0.0849 0.0892 0.294
  • 10 Los Angeles 0.0945 0.0252 0.0849 0.0892 0.294
  • 11 Seattle 0.0945 0.0795 0.0206 0.0892 0.284
  • Intensidades numéricas; ciudad ideal obtiene completa prioridad para cada criterio
  • Medición Benchmark
  • En vez de usar intensidades, podemos comparar todas las alternativas con respecto a alternativas bien conocidas llamadas benchmarks (modelos de comparación, puntos referencia) que son diferentes y van desde lo mejor a lo peor para cada criterio. por ejemplo, con respecto a confiabilidad podemos poner tres individuos bien conocidos, que son respectivamente, extremadamente confiables, moderadamente confiables y no confiables. Con respecto a liderazgo, podemos usar cinco individuos así, etc. Luego comparamos cada individuo con estos benchmarks para obtener una prioridad. Aquí de nuevo al final podemos usar las modalidades distributivas o ideales. Los benchmarks son comparados solo una vez. Sin embargo, se necesita generar nuevos juicios para cada alternativa cuando se compara con ellos. Para más trabajo, uno obtiene mayor precisión en las prioridades finales. este proceso es conocido como ¨Medición Benchmark¨.
  • Jerarquía de Investigación y Desarrollo AHP para Selección de Proyectos
  • Futuro de la Compañía
  • Mercadeo
  • Financiero
  • Tecnico
  • Fabricación
  • Cumplimiento con Regulaciones
  • Costo de Desarrollo
  • Prob de Exito Técnico
  • Recursos para Inv. y Des. y de Ing.
  • Tiempo de Desarrollo
  • Posición de Patente
  • Meta
  • Criterios
  • Sub-
  • Criterios
  • Eval. para
  • cada Sub-
  • Criterio)
  • Sobresaliente
  • Sobre prom.
  • Promedio.
  • Bajo el prom.
  • Capacidad de mercadeo
  • Crec. de Mercadp
  • Partic. de Mercado
  • Aceptación
  • Sobresaliente
  • Sobre prom.
  • Promedio.
  • Bajo el prom.
  • NPV
  • Inversión de Capital.
  • Retorno de la inversiónI
  • Costo unitario
  • Sobresaliente
  • Sobre promedio
  • Promedio
  • Bajo promedio
  • Capacidad para fabricar
  • Req. de instalaciones y de Equipos
  • Seguridad
  • Sobresaliente
  • Sobre promedio
  • Promedio
  • Bajo promedio
  • . . . . .
  • P1
  • P2
  • P99
  • Este enfoque para selección de proyecto para Investigación y Desarrollo ha sido y está siendo usado actualmente por una empresa hipotética, Novatech, Inc, que fabrica y vende una línea de fertilizantes (ver Golden, G.L. (eds), Analytic Hierarchy Process - Applications and studies, 1989, Springer-Verlag. p. 82-99.)
  • Una completa Jerarquía a Niveles de Objetivos
  • En qué nivel debe mantenerse la Represa: Llena o Medio Llena?
  • Financiero
  • Politico
  • Protección del amb.
  • Protección Social
  • Congreso
  • Ministerio
  • de Interior
  • Tribunales
  • Estado
  • Cabildeo
  • Poder o
  • influencia política
  • Posición Legal
  • Perdida
  • financiera
  • potencial
  • Irreversibilidad
  • del ambiente
  • Prob.as
  • Arqueológicos
  • Recursos
  • Financieros
  • Actuales
  • Granjeros
  • Recreacionistas
  • Usuarios
  • de energia
  • Ambientalistas
  • Irrigación
  • Control de
  • Inundaciones
  • Represa
  • Plana
  • Represa
  • Blanca
  • Energía barata
  • Proteger el
  • Ambiente
  • Represa a Medio
  • Llenar
  • Represa Llena
  • Enfoque:
  • Criterios
  • de Decisión:
  • Decisiones de
  • Mercado:
  • Factores:
  • Grupos
  • Afectados:
  • Objetivos:
  • Alternativas:
  • Flexibilidad
  • Independencia
  • Crecimiento
  • Desafío
  • Compromiso
  • Humor
  • Inteligencia
  • Psicológico
  • Físico
  • Socio-Cultural
  • Filosófico
  • Estético
  • Communicacion
  • y Resolución de Problemas
  • Familia y Niños
  • Caracter
  • Seguridad
  • Afecto
  • Leltad
  • Alimento
  • Refugio
  • Sexo
  • Sociabilidad
  • Finanzas
  • Comprensión
  • Teología
  • Cuidado de la Casa
  • Campbell
  • Graham
  • McGuire
  • Faucet
  • Con Quien Casarse- Búsqueda de un Esposo Compatible
  • CASARSE
  • NO CASARSE
  • CASO 1:
  • CASO 2:
  • Futuro de la URSS
  • Ejercicio en Mayo de 1990
  • Corto -Plazo
  • Mediano-Plazo
  • Largo-Plazo
  • Tecnología
  • Economía
  • Religión
  • Asuntos
  • Internacionales
  • Nationalidades
  • Política
  • Interna
  • Línea Dura
  • del Partido
  • Comunista
  • Mikhail
  • Gorbachev
  • Habitantes
  • de Russia
  • Habitantes de
  • las Repúblicas
  • Bálticas
  • Habts. de las
  • Rep. del Asia
  • Central
  • Países del
  • Mundo
  • Occidental
  • Boris
  • Yeltzin
  • Western
  • World
  • Countries
  • Rest of
  • World
  • A.1 A.2
  • A.3
  • C.1 C.2
  • C.3
  • F.1 F.2
  • F.3
  • G.1 G.2
  • G.3
  • B.1 B.2
  • B.3 B.4
  • B.5 B.6
  • D.1 D.2
  • D.3 D.4
  • D.5
  • E.1 E.2
  • H.1 H.2
  • H.3 H.4
  • H.5 H.6
  • I.1 I.2
  • I.3 I.4
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Politicas
  • Rompimiento pacífico de la
  • Unión Soviética: Independencia
  • Negociada y constitucional
  • (0.34)
  • Participación en el Poder
  • (0.46)
  • Ruptura Violenta, Guerras
  • Civiles, Terrorismo, Represión
  • Total
  • (0.20)
  • ENFOQUE:
  • HORIZONTE DE TIEMPO:
  • FUERZAS:
  • ESCENARIOS:
  • POLITICAS
  • OBJETIVOS
  • ACTORES:
  • Actores internos
  • Actores Externos
  • Proteger derechos y mantener alto incentivo para fabricar y vender productos en china (0.696)
  • Reglamento de Ley a China al comercio libre responsable 0.206)
  • Ayudar el déficit de comercio con China (0.098)
  • BENEFICIOS
  • Si 0.729
  • No 0.271
  • Derechos Tarifarios de Miles de Millones de US$ hacen a los prod. chinos más caros (0.094)
  • Represalia
  • (0.280)
  • Ser dejado fuera de compras de grandes infraestructuras: plantas de energía, aeropuertos (0.626)
  • COSTOS
  • Si 0.787
  • No 0.213
  • Competencia negativa a largo plazo
  • (0.683)
  • Efecto sobre los derechos humanos y otros problemas (0.200)
  • Más difícil justificar de que China se una a la WTO (Org. Mundial de comercio) (0.117)
  • RIESGOS
  • Si 0.597
  • No 0.403
  • Result:
  • Beneficios
  • Costos x Riesgos
  • ;
  • Si
  • .729
  • .787 x .597
  • = 1.55
  • NO
  • .271
  • .213 x .403
  • =
  • 3.16
  • Debería USA sancionar a China? (Feb. 26, 1995)
  • Si
  • No
  • .80
  • .20
  • Si
  • No
  • .80
  • .20
  • Si
  • No
  • .80
  • .20
  • Si
  • No
  • .70
  • .30
  • Si
  • No
  • .90
  • .10
  • Si
  • No
  • .75
  • .25
  • Si
  • No
  • .70
  • .30
  • Si
  • No
  • .30
  • .70
  • Si
  • No
  • .50
  • .50
  • 8
  • 7
  • 6
  • 5
  • 4
  • 3
  • 2
  • 1
  • Beneficios/Costos*Riesgos
  • Experimentos
  • 0 6 18 30 42 54 66 78 90 102 114 126 138 150 162 174 186 198 210
  • No
  • Si
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • .
  • Valor de cambio de Yen a Dólar: Tasa en 90 Días
  • Tasa de Interés
  • Relativa
  • .423
  • Intervención Of. de
  • Merc. de Cambios
  • .164
  • Tamaño/Dirección del
  • Saldo de la C.C de UU.UU
  • .103
  • Conducta Pasada de
  • la Tasa de cambio .
  • 252
  • Conducta Pasada de
  • la Tasa de Cambio
  • .035
  • Política
  • Monetaria
  • Reserva
  • Federal
  • .294
  • Tamaño del
  • Déficit
  • Federal
  • .032
  • Política
  • Monetaria
  • del Banco
  • de Japón
  • .097
  • Prima
  • descuanto
  • de la Tasa
  • de Futuro
  • .007
  • Diferencial
  • del tamaño
  • de la Tasa
  • de Futuro
  • .016
  • Consistente
  • .137
  • Errática
  • .027
  • Tasa de
  • Inflación
  • Relativa
  • .019
  • Crecimiento
  • Real
  • Relativo
  • .008
  • Estabilidad
  • Política
  • Relativa
  • .032
  • Tamaño
  • del Déficit o
  • Superavit
  • .032
  • Cambios
  • Anticipados
  • .221
  • Relevantes
  • .004
  • Irrelevantes
  • .031
  • Apreatada
  • .191
  • Estable
  • .082
  • Más
  • .021
  • contración
  • .002
  • No Camb.
  • .009
  • Expans.
  • .021
  • Apretada
  • .007
  • Estable
  • .027
  • Más floja
  • .063
  • Alta
  • .002
  • Medio
  • .002
  • Bajo
  • .002
  • Prima
  • .008
  • Descuento
  • .008
  • Fuerte
  • .026
  • Mod.
  • .100
  • Débil
  • .011
  • Fuerte
  • .009
  • Mod.
  • .009
  • Débil
  • .009
  • Más Alto
  • .013
  • Igua
  • .006
  • Más Bajas
  • .001
  • Más
  • .048
  • Igual
  • .003
  • MásBajas
  • .003
  • More
  • .048
  • Igual
  • .022
  • Menor
  • .006
  • Más
  • .016
  • Pequeño
  • .016
  • Decreciendo.
  • .090
  • No Camb..
  • .106
  • Incr.
  • .025
  • Alto
  • .001
  • Med.
  • .001
  • Bajo
  • .001
  • Alto
  • .010
  • Med.
  • .010
  • Bajo
  • .010
  • Probable Impacto cada Factor de Cuarto Nivel
  • 119.99 119.99- 134.11- 148.23- 162.35
  • y menor 134.11 148.23 162.35 and above
  • Abrupta
  • Caída
  • 0.1330
  • Caída
  • Moderada
  • 0.2940
  • Ningún
  • Cambio
  • 0.2640
  • Moderado
  • Incremento
  • 0.2280
  • Agudo
  • Incremento
  • 0.0820
  • Valor Esperado es 139.90 yen/$
  • Ahorra Dinero
  • Archivo
  • Calidad de Documento
  • Precisión
  • Capacitación
  • Requerida
  • Capacidad
  • de Pantalla
  • Calidad
  • de Sevicio
  • Espacio
  • Requerida
  • Velocidad de
  • la impresora
  • Beneficios
  • Lanier
  • (.42)
  • Syntrex
  • (.37)
  • Qyx
  • (.21)
  • Enfoque
  • Criterios
  • Caracte-
  • rísticas
  • Alternativas
  • Capital
  • Provisiones
  • Servicio
  • capacitación
  • Lanier
  • .54
  • Syntrex
  • .28
  • Oyx
  • .18
  • Costos
  • Enfoque
  • Criterios
  • Alternativas
  • Mejor Equipo de Procesamientos de Palabras
  • Mejor Equipo de Procesaminto de Palabras
  • Lanier Syntrex Qyx
  • .42
  • .54
  • .37
  • .28
  • .21
  • .18
  • = 0.78
  • = 1.32
  • = 1.17
  • Mejor Alternativa
  • BENEFICIOS
  • Identidad Genética (0.773)
  • Legalidad (0.088)
  • Selección de Sexo (0.139)
  • Papá (0.258)
  • Mamá (0.258)
  • Ambos (0.258)
  • Padres (0.044)
  • Otros (0.044)
  • Hombre (0.070)
  • Mujer (0.070)
  • COSTOS
  • RIESGOS
  • Adopción (0.112) I.V.F. (0.234) A.I.H. (0.220) A.I.D. (0.145) Madre Sustituta (0.201) Padre Sustituto (0.088)
  • Costo Monetario (0.550) Condición Física (0.210) Costo Emocional (0.240)
  • Evaluación
  • (0.054)
  • Tratamiento
  • (0.313)
  • Legal
  • (0.183)
  • Edad de la Madre
  • (0.105)
  • Salud de la Madre
  • (0.105)
  • Padres
  • (0.120)
  • Niño
  • (0.120)
  • Adopción (0.154) I.V.F. (0.212) A.I.H. (0.087) A.I.D. (0.104) Madre Sustituta (0.220) Padre Sustituto (0.223)
  • Padre (0.068)
  • Madre (0.268)
  • Bebé (0.529)
  • Otros (0.134)
  • Adopción (0.044) I.V.F. (0.323) A.I.H. (0.108) A.I.D. (0.117) Madre Sustituta (0.277) Padre Sustituto (0.131)
  • Si no podemos tener nuestro propio niño, Qué decisión debemos tomar?
  • A.I.D.: Inseminación artificial usando esperma donada
  • A.I.H.: Inseminación artificial usando esperma del marido
  • Adopción: Adopción
  • I.V.F.: Fertilización in vitro
  • Sur. B.F.: Madre sustituta usando su óvulo y esperma del padre biológico
  • Sur. Mom: Madre sustituta usando óvulo y esperma biológica
  • Beneficios Costos Riesgos C*R B/C*R %
  • Adopción 0.112 0.154 0.044 0.007 16.471 26.920
  • IVF 0.234 0.212 0.323 0.069 3.095 5.060
  • AIH 0.220 0.087 0.108 0.009 23.404 38.260
  • AID 0.145 0.104 0.117 0.012 11.885 19.460
  • Sur. Mom 0.201 0.220 0.277 0.061 3.301 5.400
  • Sur. B.F. 0.088 0.223 0.131 0.029 3.014 4.920
  • Nuestro Propio Hijo. cont.
  • Proceso de evaluación Arriba-Abajo y Abajo-Arriba
  • En un proceso de evaluación de arriba-abajo se hace la mejor elección basado en las fuerzas y el conocimiento disponible arriba. Dadas las metas y valores, encuentre la mejor alternativa. Para hacer eso, uno distribuye las fuerzas hacia abajo desde lo más general hasta lo más particular. Uno determina la fuerza relativa con la cual una alternativa satisface una condición o posee un atributo.
  • En el proceso abajo-arriba, tenemos un conjunto dado de alternativas con propiedades o atributos agregados comunes. establecemos prioridades para las alternativas en términos de sus atributos para determinar cual contribuye más a la importancia de ese atributo, luego para esos atributos en términos de los atributos agregados mayores y así hacia arriba hasta el objetivo final o meta. Es esencial reconocer que los atributos heredan su significación de las alternativas de las cuales se derivan. La influencia de las alternativas es transmitida hacia arriba si pensamos que la ponderación ocurre desde abajo hacia arriba.
  • En un proceso arriba-abajo, el número y tipo de alternativas es abierto y uno intenta encontrar la mejor selección de lo que puede estar disponible en ese momento. En el proceso abajo-arriba las alternativas son conocidas, generalmente exhaustivas y uno desea escoger la mejor entre ellas. Quizás ninguna de ellas sea muy deseada. Sin embargo, uno debe encontrar la mejor entre ellas.
  • ¿Cómo se sabe que la Jerarquía es la Correcta?
  • El resultado de una decisión depende de la fidelidad con que la estructura representa la complejidad subyacente del problema.
  • ¿Cuál debiera ser el Tamaño de un Jerarquía?
  • Lo suficientemente grande como para
  • captar nuestras principales preocupaciones
  • Lo suficientemente pequeña como para
  • seguir siendo sensible al cambio en lo que es
  • importante
  • Algunas personas formulan pequeñas jerarquías y
  • salen y actúan en base a lo que aprenden
  • Otras personas formulan jerarquías complejas y
  • encuentran que es imposible actuar
  • Tres Principios para Formar una Jerarquía
  • 1 - De lo más general y menos controlable a lo más
  • específico y controlable.
  • 2 - Puede usar los elementos en un nivel para comparar
  • los elementos en el nivel inmediatamente inferior.
  • 3 - Una jerarquía debería ser lo suficientemente rica para
  • representar su problema, pero lo suficientemente
  • simple para reflejar la sensibilidad.
  • La mayoría de los problemas de Decisión
  • son de Criterios Múltiples
  • Maximizar ganancias
  • Satisfacer las exigencias del cliente
  • Maximizar la satisfacción de los empleados
  • Satisfacer a los accionistas
  • Minimizar los costos de producción
  • Satisfacer las normas gubernamentales
  • Minimizar los impuestos
  • Maximizar los bonos
  • Exhibición de Problemas de la Vida Real:
  • Fuertes Presiones y
  • Pocos Recursos
  • Asuntos Complejos - A veces no
  • Hay Respuestas ¨Correctas¨
  • Intereses Personales
  • Valores en Conflicto
  • .07 .33 .60
  • Agrupación y Comparación
  • Volumen
  • uva Tomate Verde Pequeño Lima
  • Lima Toronja verde Melón Honeydew
  • .14 .29 .57
  • .14 .14 .14
  • =1
  • =2.1
  • =4.1
  • Melón Honeydew Sandía Dulce Pequeña Sandía Ovalada
  • .12 .33 .55
  • .12 .12 .12
  • =1
  • =2.1
  • =4.6
  • .14 .29 .57
  • .12
  • .33
  • .55
  • 6x1=.6 .6x2.1=1.3 .6x4.1=2.5
  • 2.5x1=2.5 2.5x2.8=7 2.5x4.6=11.5
  • Significa que = 164.3 uvas son iguales a la sandía ovalada
  • 11.5
  • .07
  • Agrupación y Comparación
  • Color
  • Cuán intensamente más verde es X que Y en relación con su tamaño?
  • Melón Honeydew Toronja Verde Uva
  • Tomate Verde Pequepño Sandía Pequeña Lima
  • Toma de Decisiones en Grupo
  • y la Media Geométrica
  • Supongamos que dos personas comparan dos manzanas y emiten opiniones sobre cual es la mayor y la menor, 4 y 3 respectivamente. De tal manera que las opiniones acerca de la menor en relación a la mayor son 1/4 y 1/3.
  • Media Aritmética
  • 4 + 3 = 7
  • 1/7  1/4 + 1/3 = 7/12
  • Media Geométrica
  •  4 x 3 = 3.46
  • 1/  4 x 3 =  1/4 x 1/3 = 1/  4 x 3 = 1/3.46
  • El que la Media Geométrica es la única manera de combinar opiniones grupales de forma recíproca, es un teorema en matemáticas.
  • Observaciones Generales sobre Toma de Decisiones
  • El pensamiento lógico es amplio pero su validez está focalizado en el campo de estudio.
  • El pensamiento lógico es verbal y cualitativo
  • La mente no puede encargarse de los efectos de los factores intangibles de una manera precisa
  • La mente no puede encargarse de muchos factores al mismo tiempo.
  • Necesitamos también un método de síntesis que junte todas las piezas de una manera válida.
  • Necesitamos hacer análisis de beneficios, costos, oportunidades y riesgos.
  • La predicción es crítica en la toma de decisiones. Una decisión debe sobrevivir a la turbulencia del ambiente que uno necesita anticipar.
  • La participación en grupo es necesaria y debe sobrevivir a la turbulencia del ambiente que uno necesita anticipar.
  • La participación en grupo es necesaria y debe ser accesible y fácil.
  • También es necesario permitir todo tipo de dependencias y retroalimentación entre los elementos de la decisión.
  • 0.05
  • 0.47
  • 0.10
  • 0.15
  • 0.24


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