De los segmentos de mercado a los segmentos estratégicos



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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MERCADOTECNIA

De los segmentos de mercado a los segmentos estratégicos

El objetivo del márketing es crear una diferenciación en la oferta de una empresa y la oferta de su competencia.

Para crear la diferenciación se usa la segmentación, el establecimiento de objetivos y el posicionamiento.

Segmentación de mercados: proceso de dividir el mercado en grupos de clientes que responden de manera parecida a un marketing mix determinado de las cuatro P (producto, precio, posición y promoción).

La segmentación del mercado que se obtiene a través del uso exclusivo de las cuatro P conduce a una diferenciación relativamente superficial, pero si se basa la fuente de la ventaja competitiva de la empresa en la red de valor que da servicio a un segmento estratégico concreto, se puede lograr una diferenciación profunda.



Red de valor: es la orquestación multifuncional de actividades necesarias para atender efectivamente al segmento escogido. Incluye la diferenciación basada en las cuatro P, más la I+D, operaciones y servicio (va más allá del mkt).

Para dar servicio a segmentos estratégicos se debe pensar en las tres V:



  • El cliente valorado

  • La propuesta de valor

  • La red de valor

Lo anterior provoca que el mkt sea más maleable y capaz de enfrentarse a cuestiones importantes como: ”¿Cómo crear en una empresa una diferenciación sostenible? ¿Cuáles son las implicaciones multifuncionales de dar servicio a un segmento concreto? ¿Qué sinergias positivas o negativas existen en las combinaciones de servir a los diferentes segmentos? ¿Dónde se debería seleccionar la red de valor para dar servicio a diferentes segmentos? ¿Hasta qué punto es único nuestro concepto de márketing? ¿Cuáles son las fuentes de nuestra ventaja diferencial en lo que respecta a competencias, procesos y activos?”

Se trata de cuestiones estratégicas respecto a la segmentación y a la diferenciación.



  1. Segmentos de mercado: divididos por las cuatro P

Tradicionalmente los segmentos de mercado se han conceptualizado de la siguiente forma:

  • Identificar el segmento de mercado

  • Selección de los segmentos apropiados a los cuales dirigirse

  • Situar la oferta de la empresa dentro de los segmentos objetivo utilizando las cuatro P.

En la práctica, la segmentación es un proceso más complejo.

La segmentación del mercado

Identificar las variables que maximicen las diferencias entre los segmentos, a la vez que minimicen las diferencias de cada segmento. Desarrollar el mkt mix apropiado para cada segmento, a través de cambios en una o más de las cuatro P.

La segmentación final desde la perspectiva del cliente es la personalización en masa, en la que cada cliente presenta un segmento distinto. Ejemplo Dell Computers, que tiene la capacidad de configurar cada uno de sus ordenadores en respuesta a las necesidades individuales del cliente. Lo que fuerza a las empresas a seguir la personalización en masa son: obtener un coste relativamente bajo de la variedad (a través de la adopción de sistemas de producción flexibles, las cadenas de suministro de respuesta rápida y los ciclos de desarrollo de producto más reducidos), así como las presionen competitivas.

Son numerosas las variables que pueden participar en la segmentación, pero los segmentos tienen tres características en común:



  1. Distinción: cada segmento responde de forma diferenciada al márketing mix,

  2. Identidad: capacidad de trazar un perfil razonable con clientes de cada segmento,

  3. Tamaño adecuado: de forma que el desarrollo de programas de mkt hechos ex profeso para los segmentos individuales, sea viable para la empresa desde el punto de vista económico.

En general las variables de segmentación se pueden dividir en dos categorías:

  1. V. de identificación: empiezan a segmentar el mercado en función de quién es el cliente (segmentación a priori), se basan en el sexo, la edad, educación, ingresos de los consumidores, tamaño de la empresa (pequeña, mediana o grande), sector, ubicación geográfica.

  2. V. de respuesta: (segmentación post hoc), divide el mercado basándose en cómo se comportan los clientes, y a continuación, espera que los sectores resultantes difieran lo suficiente en los perfiles de los clientes para permitir la identificación. Ejemplo: clientes de telecomunicaciones, si su preocupación principal es el precio o la fiabilidad o la calidad del servicio.

En la práctica se necesitan de las dos para perfilar la comprensión de los segmentos de mercado. Aunque algunas empresas confían demasiado en las variables de segmentación a priori.

La selección del objetivo

Es el proceso mediante el cual se decide qué segmentos del mercado debería perseguir activamente la empresa para generar ventas.

Tipos de estrategias adoptadas por las empresas:


  • Sin diferenciar: intenta dirigirse a todos los clientes con el mismo márketing mix. Ejemplo: declaración de Ford en 1908 sobre el modelo T: “Lo puedes pintar de cualquier color, siempre que sea negro”. Resulta adecuado en el caso de que la estandarización reduzca el coste de ofrecer la propuesta de valor a niveles sin precedentes y abra el sector a una mayor cantidad de nuevos clientes.

  • Diferenciada: se dirige simultáneamente a varios segmentos de mercado, cada uno con un mkt mix único. Ejemplo: hoy Ford Motor Compañy tiene una cartera de marcas, que incluye Aston Martin, Ford, Jaguar, Land Rover, Lincoln y Volvo, para intervenir en varios segmentos del mercado automovilístico.

  • Concentrada: selección un segmento y se concentra en prestarle el servicio. Ejemplo: Porshe, selección de persona mayor de 40 años, sexo masculino, con estudios universitarios e ingresos de más de 200,000 dls al año. Aunque Porshe subsegmenta utilizando datos psicográficos: top gun (determinados y ambiciosos), elitistas (familias adineradas por generaciones), fantasiosos (tímidos que quieren una vida más emocionante), orgullosos (el coche es un trofeo) y los vividores (miembros del jet-set mundial).

El posicionamiento

Consiste en aplicar una única propuesta de venta para el segmento objetivo. Debe ser única (diferenciada de la competencia), y al mismo tiempo atrayente para los clientes objetivo. Es la razón de que la empresa exista en el mercado y de que los consumidores echaran de menos la empresa si ésta dejara de existir.

Debe ser comunicada brevemente completando la frase: “Debería comprar mi producto o servicio porque…”

La respuesta debe de estar orientada a las ventajas que supone para el cliente, no a las características del producto. Ejemplo VW en E.U. se dirigió a una población psicográfica de clientes más jóvenes, con más estudios, con más medios económicos y demográficos, aventureros y confiados, que disfrutan conducir e incluso desobedecer los límites de velocidad. Racionalmente con “asequible y con ingeniería alemana y emocionalmente como “una experiencia de conducción diferente más conectada a la carretera y al mundo”.



La segmentación compleja

El concepto de segmentos de márketing consiste en determinar cómo cambiar el márketing mix, las cuatro P, para prestar servicio a distintos grupos.



  1. Los segmentos estratégicos: divididos por las tres V

Son los segmentos que exigen redes de valor determinadas, en lugar de solamente cambios del márketing mix.

La identificación de segmentos estratégicos ayuda al director de la unidad de negocio a determinar qué red de valor desplegar. Si una empresa desea prestar servicio a dos segmentos estratégicos distintos, debe desarrollar dos redes de valor únicas. En lugar de simplemente alinear las cuatro P, como es el caso de los segmentos de mercado, prestar servicio a diferentes segmentos estratégicos exige incluir otras funciones como la I+D o las operaciones. Por eso es más adecuado pensar en las tres V.

Ejemplo: líneas aéreas, easyJet que es la línea aérea líder de bajo coste en Europa.


  1. El cliente valorado: ¿a quién prestar servicio?

Segmento descontento con las ofertas del sector existente.

  1. La propuesta de valor: ¿qué ofrecer?

Es lo que ofrecemos a los clientes valorados y revela diferencias abrumadoras entre los dos sectores.

Preguntas formuladas por los profesores Kim y Mauborgne para la creación de una propuesta de valor:



  1. ¿Qué atributos que nuestro sector da por sentado se deberían eliminar? Reflexionar si lo que se ofrece crea valor para sus clientes valorados

  2. ¿Qué atributos se deberían reducir por debajo del estándar del sector? Obliga a las empresas a considerar si el sector ha sobrediseñado sus productos y servicios para sus clientes valorados.

  3. ¿Qué atributos se deberían aumentar por encima del estándar del sector? Presiona a las empresas a comprender los compromisos que el sector obliga a ofrecer a sus clientes.

  4. ¿Qué nuevos atributos se deberían crear que nunca ha ofrecido el sector? Obliga a las empresas a pensar en qué nuevos recursos de creación de valor existen dentro del sector.

Curva de valor

Herramienta para contrastar gráficamente las propuestas de valor de dos compañías.



  1. La red de valor: ¿cómo llegar?

Cómo entregar la propuesta de valor al cliente valorado, es la reinvención de la red de valor, y en un nivel abstracto. Existen cinco principios que en alguna medida se pueden aplicar en todas las empresas:

  1. Evitar costes fijos siempre que sea posible

  2. Si hay algún coste fijo, se le obliga a trabajar más que en el resto del sector

  3. Siempre que tenga sentido, se eliminan los costes variables que se aceptan en general

  4. Se mantiene cualquier coste variable al mínimo

  5. Se examina si los factores de coste variable asociados con servicios se pueden convertir en generadores de ingresos

Cómo lograr crecimiento e innovación utilizando las tres V

Tabla 2.1



Cómo diferenciar basándose profundamente en la red de valor

Las empresas deben alinear las tres V. al desarrollar las tres V la empresa debería plantearse: 1. ¿Hasta qué punto difiere nuestro concepto de márketing del resto de las empresas del sector? 2. ¿Hasta qué punto los elementos de nuestro concepto de márketing se refuerzan mutuamente?

A diferencia de las decisiones para prestar servicio a segmentos de mercados nuevos, la introducción en un nuevo segmento estratégico requiere una nueva red de valor y, en consecuencia, es una decisión principal para la empresa que a menudo requiere la aprobación del consejo de administración.

La exploración de diferentes opciones de red de valor para segmentos únicos

Muchas empresas luchan con la cuestión de si dividir la red de valor para prestar servicios a varios segmentos. El poder cada vez mayor de los establecimientos de venta al detalle y el hecho de que los consumidores carezcan de tiempo, pero tengan más dinero, ha hecho perder la venta de supermercados de productos de marca del 52 al 33% del gasto total de los consumidores en alimentos desde 1982 a 1990 en el Reino Unido. Por otra parte, los consumidores, que tienen menos tiempo, pero más dinero disponible, han ayudado a aumentar la cuota de las comidas en restaurantes del 15 al 21%.

Existe una correlación entre los segmentos estratégicos y los de mercado

Análisis de las implicaciones financieras de prestar servicio a los segmentos.

Frente a competidores nuevos y listos, las empresas deben enfrentarse a la cuestión de dividir la red de valor después de analizar las implicaciones financieras. Normalmente, no pueden cambiar porque su mentalidad empresarial se aferra a la vieja red de valor. British Airways, Continental, Delta, KLM y Lufthansa optaron por desprenderse de sus aerolíneas de bajo coste, a pesar de que estas últimas competían en el segmento de capitalización de mercado de crecimiento más rápido, más rentable y en definitiva, mayor. Con esto cada opción optimiza su propia red de valor.



La innovación orientada al márkting mediante las tres V

Se puede conceptualizar formulando tres preguntas:



  1. ¿Hay clientes que estén descontentos con todas las ofertas del sector, o bien ninguna empresa del sector cubre sus necesidades? Con esta pregunta se pueden encontrar grandes oportunidades que explotar. Ejemplo: personas seropositivas en África que esperan que un visionario cree una red de valor de tipo “easyJet” que les ofrezca un tratamiento efectivo.

  2. ¿Podemos ofrecer una propuesta de valor que proporcione beneficios notablemente elevados o precios más bajos, en comparación con el resto del sector? Las curvas de valor son una forma inteligente de diferenciar la propia propuesta de valor. Ejemplo: la estrategia de Zara de copiar la ropa de las pasarelas de moda y ofrecerla a los clientes más barata y antes incluso de que los diseñadores la puedan lanzar al mercado.

  3. ¿Podemos redefinir radicalmente la red de valor del sector con costes mucho menores? Como Dell en el sector de los ordenadores personales, Fórmula 1 en el hotelero o IKEA en la venta al por menor de mobiliario.

Estas preguntas, junto con las cuatro anteriores ayudan a conceptualizar oportunidades de innovación de mkt en el sector. El empleo de las tres V para generar innovación define que la innovación no es territorio exclusivo del personal de I+D técnico y del desarrollo del producto. Al contrario, los responsables de mkt y los estrategas pueden contribuir a la innovación descubriendo segmentos descontentos o que tienen un mal servicio, ofreciendo nuevas curvas de valor y reinventando las redes de valor del sector.

La exploración de las tres V: oportunidades de crecimiento desarrollas

Al combinar las tres preguntas de innovación de mkt con una comprensión profunda del modelo de las tres V de una empresa, se puede trazar el mapa de crecimiento estratégico de la empresa. Comprender en qué punto no se está dando servicio a los clientes ayuda a determinar en qué mercados y sectores debería operar la empresa, es decir, “a quién debería prestar servicios”. La claridad de la fórmula ganadora y la lógica económica crean el potencial para ofrecer propuestas de valor notablemente distintas y ayudar a determinar “qué ofrecer”. Finalmente, la red de valor, o “cómo llegar” explica el tiempo (cuándo trasladarse a qué mercados) y los vehículos (cómo llegar allí) que ayudará a permitir que se produzca el crecimiento de la empresa.

Figura 2.5 Alineación de las tres V

Lista de comprobación para responsables del márketing sobre las tres V

Cliente valorado


  • ¿Quiénes son nuestros clientes valorados?

  • ¿Hay clientes que están descontentos con todas las ofertas actuales del sector?

  • ¿Hay clientes que tienen una necesidad que ninguna empresa del sector cubre actualmente?

  • ¿Estamos intentando llegar a clientes que no son conscientes de que necesitan nuestro producto? En caso afirmativo, ¿cómo vamos a crear la necesidad?

  • ¿Quién es el usuario? ¿el comprador? ¿el influyente? ¿el pagador? ¿qué criterios prefiere de cada uno y cuál es su poder en la decisión de compra?

  • ¿El segmento objetivo es lo suficientemente grande como para cubrir nuestros objetivos de venta?

  • ¿Cuál es el índice de crecimiento del segmento objetivo?

Propuesta de valor

  • ¿Cuáles son las necesidades básicas que intentamos abordar con nuestra propuesta de valor?

  • ¿La propuesta de valor encaja con las necesidades de nuestros clientes valorados?

  • ¿Qué ventajas proporcionamos realmente a los clientes?

  • ¿Nuestra propuesta de valor es diferente a la de la competencia, o nos estamos posicionando en un espacio abarrotado?

  • ¿Lo que afirmamos en nuestra propuesta de valor se ve reforzado por rasgos subyacentes del servicio y del producto?

  • ¿Nos estamos posicionando basándonos en ventajas que podemos defender ante ataques de la competencia?

  • ¿Nos estamos posicionando en demasiadas ventajas para resultar creíbles?

Red de valor

  • ¿Podemos dar servicio a los clientes valorados con la propuesta de valor y obtener beneficios?

  • ¿Contamos con las capacidades necesarias para proporcionar la propuesta de valor? De no ser así, ¿las podríamos adquirir o podríamos asociarnos?

  • El hecho de atender a los clientes valorados, ¿tendría consecuencias negativas en nuestros clientes o negocios existentes? De ser así, ¿cómo lo vamos a controlar?

  • ¿Qué actividades de coste elevado o de poco valor añadido se podrían eliminar, reducir o subcontratar en nuestra red de valor?

  • ¿Dónde están las ventajas de escala en nuestra red de valor? ¿Podemos mantener la escala y a la vez no perder flexibilidad?

  • ¿Qué diferencia hay entre nuestra red de valor y la del resto del sector?

  • ¿Cuál es nuestro punto crítico? ¿Lo podríamos hacer descender variando ligeramente la red de valor?

Conclusión

La herramienta de la curva de valor y el enfoque de las tres V, pueden ayudar a los responsables del márketing obligándoles constantemente a plantear las preguntas difíciles respecto a la segmentación, el establecimiento de objetivos, el posicionamiento y el modelo de negocio para ofrecer la propuesta de valor.



Al utilizar las tres V para responder a preguntas que tienen implicaciones estratégicas, multifuncionales y orientadas a resultados económicos, como, por ejemplo: ¿se enfrentan a segmentos estratégicos o a segmentos de mercados? ¿Hasta qué punto de la red de valor deberían retroceder para separar los dos negocios? ¿Cómo se puede utilizar el márketing para generar innovación y crecimiento en el sector?; una empresa puede encontrar nuevos segmentos estratégicos, crear una diferenciación profunda y dirigir la innovación y el crecimiento, a la vez que transforma los sectores.






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