Como negociar en cualquier parte del mundo



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COMO NEGOCIAR EN

CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

Donald W Hendon - Rebecca Angeles Hendon

Versión Autorizada en Español de la obra publicada en inglés con el título:

How To Negociate Worldwide-- A Practical Handbook

© Gower Publishing Co., Ltd.

Colaborador en la Traducción: Manuel Salazar Palacios

© 2002, Editorial Limusa, S.A. de C.V.

Grupo Noriega Editores Balderas 95, México, D.F.

TERCERA REIMPRESIÓN

HECHO EN MÉXICO

ISBN 968-18-4871-3

Contenido
Prefacio
PARTE I

La naturaleza de las negociaciones internacionales


Introducción a la Parte I

Las seis etapas

Cómo hacer concesiones

El negociador ideal


PARTE II

Contacto con otras culturas


Introducción a la Parte II

Ejercicios

Conciencia cultural

Comunicación no verbal

Apéndice a la Parte II: Respuestas a los ejercicios
PARTE III

Compendio de tácticas y contramedidas


Introducción a la Parte III

Tácticas y contramedidas

Apéndice: Tácticas favoritas de ejecutivos de once países

Prefacio
Un libro sobre negociaciones en el ámbito internacional es una respuesta ade­cuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mer­cado mundial de hoy en día, donde la competencia de compañías tanto extranjeras como nacionales plantea continuos retos al ejecutivo internacional.


Considérense los siguientes comentarios:
Pretendo conseguir que la experiencia internacional de nuestros ejecutivos estadounidenses sea un tema clave. (Richard W Siebrasse, Presidente de la división de alimentos para el consumidor de CPC International).
La toma de decisiones toma más tiempo en el extranjero, el estilo de tratar con los gobiernos es diferente. (Carl W Menk, Presidente de Candy Bowen, compañía de contratación internacionai)
Uno se da cuenta de que existen otras maneras de hacer las cosas además de la esta­dounidense, de que hay otras economías que desempeñan un papel importante en el mundo, de que el sol no sale y se pone únicamente en la ciudad de Nueva York... No se trata nada más del idioma y la cultura; las personas han desarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. (John R. Fulkerson, Director de Recursos Humanos, Pepsi-Cola International)
Si usted se dedica a los negocios, entonces tendrá que negociar acuerdos y aprender a pensar como negociador. Este libro le será de ayuda, especialmente si trata con personas fuera de su propio país. Es una obra sobre el arte de la negociación, pero está escrito con un enfoque hacia el comercio internacional. Esto significa que se va a hablar acerca de cómo se realizan negociaciones entre per­sonas de culturas y nacionalidades distintas.
En 1972 un periódico informó que un ejecutivo estadounidense de Arizona cometió un error de $2,460,000 dólares en una compra. En 1968 se enteró de que el consejo municipal londinense iba a demoler el antiguo Puente de Londres (London Bridge) para construir uno nuevo. Pensó que sería una gran idea impor­tar el puente viejo, piedra por piedra, y reconstruirlo en Lake Havasu City Arizona, un centro de veraneo que el ejecutivo se encargaba de desarrollar. Pensaba que con ello el centro de veraneo se convertiría algún día en una atrac­ción turística capaz de rivalizar con el Gran Cañón y con Las Vegas. Había visto fotografías de otro puente, el famoso Tower Bridge de Londres con sus torres góticas gemelas y el puente levadizo, y supuso que ése era el puente que había comprado. Sin embargo, cuando llegaron las primeras piedras se descubrió que con los $2,460,000 dólares se había adquirido una simple estructura de granito de cinco arcos, uno de los puentes totalmente distintos que cruzaban el Támesis. Quedó desilusionado, pero de todos modos lo reconstruyó en Arizona.
Llegaron unos cuantos turistas, pero no tantos como los que había esperado.
Por supuesto, los estadounidenses no son los mejores negociadores del mundo. De hecho, algunos se han ufanado de su mediocridad en ese campo. A fines del siglo xix, J. P Morgan alardeaba de que pudo haber ganado 3 millones de dólares más en un trato, pero que tenía mucha prisa para terminar el regateo. Todos nosotros podemos, y debemos, aprender de los errores cometidos por otras personas, sin importar su nacionalidad. En el caso del puente de Londres, el eje­cutivo partió de un supuesto falso que él tomó como válido. También cometió el error de dar por sentado que en el contrato que hizo se especificaba el puente que él quería comprar y no el que se le entregó en realidad. A menudo sucede así. Por ejemplo, un negociador internacional examinó 100 facturas de diferentes hoteles en los que se había alojado en el curso de un año. Sólo encontró veinte que esta­ban correctas; ochenta no se ajustaban a los términos concertados con los hote­les. Sesenta y nueve de ellas tenían equivocaciones en favor del hotel y sólo una en favor del huésped. ¡Que estos ejemplos le sirvan a usted de advertencia!
Nuestros numerosos viajes y experiencias a nivel internacional (seminarios y asesorías en 22 países de 6 continentes) nos motivaron a escribir este libro para cubrir de manera más amplia y formal el tema de nuestro seminario "How You Can Negotiate and Win" ("Cómo negociar y ganar"), donde se enseñan los prin­cipios de la negociación exitosa.
El libro se enfoca más bien en los aspectos sobre­salientes que intervienen en la negociación de acuerdos comerciales en el mercado internacional que en los fundamentos de la negociación.
No obstante, se explican los conceptos básicos de la negociación y, además, se ilustran dentro del contexto internacional, como se verá en la Parte 1. En dicha parte se propor­ciona asimismo una visión general de los cambios estructurales ocurridos en el mercado mundial que subrayan la necesidad de contar con habilidades especiales para intervenir exitosamente en el mismo. Se discuten además los patrones para hacer concesiones que prefieren usar los ejecutivos de diversas nacionalidades que han participado en nuestros seminarios. La información contenida en la Parte 2 es de particular interés para quienes se dediquen al comercio internacional, ya que muestra la importancia que tienen los factores culturales para el éxito de una negociación. La Parte 3 contiene información muy útil en cualquier tipo de negociación, ya que ofrece una explicación detallada de 82 tácticas usadas por negociadores y de las contramedidas para hacerles frente. En el Apéndice figuran las tácticas que ejecutivos de diferentes nacionalidades que asistieron a nuestros seminarios preferirían utilizar en cinco situaciones específicas.
Este libro está dirigido en especial a ejecutivos de empresa, pero quienes se dediquen a otro tipo de trabajo en el ámbito internacional también habrán de beneficiarse: diplomáticos, empleados de gobierno, trabajadores voluntarios, misioneros, técnicos y consultores, estudiantes, turistas, etc. Sin embargo, esta obra no pretende enseñar todos los rudimentos de la negociación en general. El conocimiento previo de los principios básicos del tema le será útil al lector, aunque no es indispensable. Este libro presenta los matices de la negociación en el mercado internacional.
Usted necesitará aprender a ser un negociador eficaz porque negociar es probablemente lo que hacemos más a menudo en este mundo. No se trata de algo reservado a diplomáticos y sindicatos: la negociación es sencillamente el pro ceso que usted sigue para conseguir que otra persona haga lo que usted quiere. Esa otra persona puede ser un socio de negocios, un comprador o vendedor, un jefe o un empleado; o puede tratarse del cónyuge, amante, padre, niño, amigo, doctor, banquero, abogado o casero. La negociación es el arte de hacer que el acuerdo entre dos partes sea un asunto de persuasión y no un crudo juego de poder. Es el arte de hacer que su jefe quiera darle a usted ese aumento o ascenso, de convertir a la otra persona en su amigo, no en su enemigo, sin importar lo difícil que sea la negociación.
Es también el arte de escoger la estrategia adecua­da para cada situación, de preparar una presentación de negocios correcta, de lle­var a cabo la investigación necesaria, de proyectar una buena imagen personal, de formular las preguntas pertinentes, de ejercer la presión adecuada en el momen­to oportuno, de ofrecer los alicientes apropiados y exigir las ventajas merecidas.
En suma, la habilidad para negociar es esencial para el éxito no sólo en los negocios sino en la vida en general. La clase de los acuerdos y relaciones que usted establece con otras personas y compañías es determinante para su éxito. Parece que los malos acuerdos siempre se rompen, lo cual trae disgustos continuos no sólo para usted sino también para aquellos con quienes trata en su vida personal y en el trabajo. Los buenos acuerdos no sólo le ayudan a usted a alcanzar sus obje­tivos sino también a superarlos, y además hace que la otra parte (a quien se denomina LOP en este libro) obtenga una mayor satisfacción, en vez de quedar resentido y dispuesto a desquitarse en otra ocasión. Esto siempre es así, sea que se trate de convencer a otras personas para que colaboren con usted y no le pon­gan trabas; establecer un presupuesto; determinar los precios y condiciones de compra o venta; destrabar una negociación o evitar que llegue a este punto; ce­rrar un trato con un cliente importante; dirigir y supervisar a sus empleados, o firmar y administrar contratos.
Negociar no es tan sólo quedar en el lugar más alto. Eso es ser demasiado miope.
Ganar en el corto plazo en ocasiones puede dañar las relaciones futuras, si LOP no sale ganando también. Por ejemplo, lo que representa un triunfo rotundo para el departamento de ventas puede crear problemas interminables en la fábrica. La fábrica también tiene que ganar. En este libro se aprenderá a obte­ner resultados satisfactorios para todos y se examinará la negociación en general.
DON HENDON REBECCA HENDON
PARTE I

La naturaleza de las negociaciones internacionales


Introducción a la Parte I
Este libro no trata tan sólo de la negociación en general. Aunque sí cubre este importante tema, en realidad es mucho más especializado; es decir, trata de las negociaciones en el ámbito internacional. En la actualidad este tipo de nego­ciación es más difícil que nunca debido a que el propio carácter del comercio internacional está cambiando. Aumenta el número de empresas que hacen negocios fuera de sus fronteras. Más competencia significa que los ejecutivos necesitan tener mayor habilidad para negociar y estar capacitados como nunca antes para concertar acuerdos de cooperación a fin de que sus empresas sobre­vivan y puedan mantener su competitividad en el mercado internacional.
Se cubren aquí tres áreas importantes: las seis etapas por las que deben pasar los negociadores; la manera en que los ejecutivos internacionales hacen concesiones para llegar a un acuerdo, y el perfil del negociador internacional ideal.
1. Cuando se hable de las etapas de la negociación en el capítulo l ("Las seis etapas"), se examinará la forma en que negociaron General Motors y Toyota para crear la New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI). Este caso ilustra las complicaciones que entrañan las negociaciones para crear empresas de coinversión multinacional o joint ventures las cuales son cada vez más comunes.
2. El capítulo 2 ("Cómo hacer concesiones") presenta las tácticas de eje­cutivos de diferentes nacionalidades en función de sus respuestas al estira y afloja de las negociaciones, el aspecto medular de toda nego ciación. Mediante un ejercicio usado en nuestro seminario "Cómo aprender a negociar y ganar", se obtiene un cuadro muy detallado de la manera en que ejecutivos de diferentes países hacen concesiones al momento de negociar.
3. El capítulo 3, que traza el perfil del negociador internacional ideal, se escribió como respuesta a cierto patrón de los problemas que casi siempre se presentan en el curso de las negociaciones en las negocia­ciones internacionales. Use los ocho puntos examinados en el perfil como punto o marco de referencia para evaluar la eficacia del estilo que usted adopta al negociar en los mercados extranjeros. Sin embar­go, a final de cuentas es a usted a quien compete juzgar si lo hace bien o no. Por ello el capítulo ofrece pautas adaptables, no reglas estrictas. Estas pautas deben ser flexibles, pues responder apropiadamente a los problemas que el lector enfrente depende de su prudencia e inventiva. Así es que úselas con mucho criterio.

Cambios en el ámbito del comercio internacional


Las grandes corporaciones multinacionales no sólo continúan interviniendo de manera creciente en la inversión extranjera directa, sino que también han incrementado de manera sustancial su participación en las cinco categorías siguientes:
1 Coinversiones (joint ventures): Acuerdos por los que dos o más organi­zaciones comparten la propiedad de una inversión directa.

2 Acuerdos de licencias: Una firma cede a otra los derechos para usar acti­vos tales como marcas de fábrica, patentes, derechos de autor y tecno­logías a cambio de una retribución.

3 Subcontratación: Un acuerdo en el cual una firma le paga a otra com­pañía para que realice parte del proceso de producción en la fabrica­ción de un producto.

4 Proyectos `llave en mano': Un contrato para la construcción de instala­ciones industriales que se transfieren al dueño cuando están termina­das y listas para entrar en operación; bajo este acuerdo, el contratista es responsable de proveer los materiales, equipo, mano de obra y per­sonal administrativo necesarios para la realización del proyecto com­pleto.



5 Contratos de administración: Acuerdos mediante los cuales una firma le proporciona a otra personal administrativo para ejecutar tareas admi­nistrativas generales o especializadas por unos honorarios.
Ahora bien, ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entre empresas de diferentes países es nueva. Lo que es diferente hoy es el hecho de que cada vez hay más corporaciones multinacionales de varios países que inter­vienen en estos acuerdos en mucho mayor medida que en décadas anteriores.'
Retos en el ámbito del mercado internacional ante el cambio de milenio
Este libro está dirigido a las personas que se dedican a los negocios en el mercado internacional. Para estar a la cabeza de sus competidores, el lector necesita saber qué sucederá en los próximos años. ¿Qué traerá el futuro? Es un hecho que hay una tendencia creciente en las compañías e industrias, e incluso entre los gobier­nos, para realizar alianzas comerciales fuera de sus fronteras o para establecer ope­raciones en el extranjero a fin de sobrevivir en el mercado internacional, donde las condiciones son cada vez más competitivas hacia el cambio de milenio. Ante esto, los observadores pronostican ocho sucesos importantes, cada uno de los cuales resalta la importancia de las negociaciones internacionales, que son los siguientes:
1 Mayor presencia extranjera en Estados Unidos
Estados Unidos es el actor principal en el mercado internacional. Pero las cosas están cambiando. La inversión extranjera en Estados Unidos es mayor que nunca antes y todo indica que esta tendencia continuará. Hasta el verano de 1989, el ímpetu principal para la entrada de inversiones extranjeras en Estados Unidos se debió al debilitamiento del dólar. Desde mediados de la década de 1980 su valor disminuyó drásticamente en comparación con el marco alemán y el yen japonés. Los precios de las acciones estadounidenses fueron particularmente bajos después de la caída de la bolsa el "lunes negro" en octubre de 1987. Como resultado de todo esto, algunas empresas estadounidenses como General Motors comenzaron a planear la repatriación de parte de sus procesos de producción que se efectua­ban en el extranjero.
Otra consecuencia interesante del debilitamiento del dólar fue la gran di­versidad de firmas de otros países que adquirieron compañías estadounidenses aprovechando los precios de ganga que tenían sus activos. Los europeos y los japoneses tuvieron un interés especial en los Estados Unidos debido a la estabili­dad política de esta nación. Algunos europeos prefirieron invertir en los Estados Unidos a fin de obtener utilidades mayores que en sus propios países. Se intere­saron especialmente en las industrias petrolera, farmacéutica, de biotecnología y química. British Petroleum compró la Standard Oil de Ohio; Petrofina de Bél­gica estudiaba las reservas petroleras estadounidenses y en 1988 Bayer de Ale­mania adquirió una fábrica de productos químicos en Houston, Texas. Hay muchos ejemplos más de adquisiciones europeas.
En cuanto a las adquisiciones japonesas en los Estados Unidos, éstas aumen­taron al doble, desde 2.7 mil millones de dólares en 1986 hasta 5.9 mil millones en 1987. Un ejemplo es la adquisición de la Firestone Tire & Rubber, el fabri­cante de llantas número dos de Estados Unidos, por 2.6 mil millones de dólares que realizó en mayo de 1988 la Japan's Bridgestone Corporation. Antes del vera­no de 1989 el dólar débil y el yen fuerte fueron sólo una parte de la historia. Los temores de quedar fuera del mercado estadounidense debido a los crecientes sen­timientos proteccionistas y a la elevación de los costos de producción en Japón, fue otro motivo para las compras japonesas en los Estados Unidos. Los japoneses eligieron principalmente las compañías de alta tecnología y adquirieron acciones de los laboratorios de biotecnología y otras firmas, con miras a la expansión de sus sistemas de distribución en Estados Unidos o al mejoramiento de su propia tecnología. Buscaron compañías que pudieran contribuir en forma decisiva a sus propios esfuerzos de desarrollo en Japón. Al parecer, los japoneses se encamina­ban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global, fabricando y vendiendo en todos los mercados del mundo, en vez de limitarse a fabricar en casa y vender en el extranjero.'
2 Muchos cambios notables hacen a Europa más competitiva
La desregulación de los mercados financieros europeos dio lugar a cambios que facilitarían las negociaciones internacionales. Aunque a fines de los años 1980 la Comunidad Económica Europea (CEE) elaboraba un proyecto para un solo tipo de licencia bancaria, fácil de conseguir y válida en todos los países de la CEE, muchos bancos no esperaron y cruzaron las fronteras nacionales: bancos holandeses entraron a Italia al adquirir la cadena de 100 bancos del Bank America por 603 millones de dólares y el Bayerische Vereinsbank de Munich adquirió las sucursales en Roma y Milán del First National Bank of Chicago. La nueva licencia bancaria también permitiría a los bancos emprender una gran diversidad de actividades en el mercado de valores, como suscriptores de accio­nes, corretaje y administración de portafolios. España y Francia ya habían per­mitido que instituciones financieras extranjeras adquirieran firmas de corretaje locales, lo cual acabó con antiguos cárteles en las bolsas de Madrid y París. Swiss Bank Corporation de Suiza, J. P Morgan & Co. de Estados Unidos y S.G. Warburg Group de Inglaterra se cuentan entre las doce instituciones financieras que aportaron cerca de mil millones de dólares para operaciones financieras de este tipo.
Ya se estaban dando los cambios estructurales que habrían de integrar los recursos financieros en Europa. A fines de los años 1980 existía ya una bolsa de valores europea en Londres, con bolsas regionales en Francfort y París, donde la mayoría de las compañías europeas más importantes colocan sus acciones. Este sistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre países dentro y fuera de Europa.
La desregulación financiera ha creado una gran demanda de redes de datos que se ocupen de la verificación de tarjetas y servicios para poner en red las cade­nas de sucursales de bancos y de compañías aseguradoras. Los monopolios telefó nicos estatales en Europa descuidaron durante muchos años el desarrollo de la tecnología de telecomunicaciones, lo cual creó oportunidades para empresas esta­dounidenses tales como Electronic Data Systems, que construyó su propio cen­tro de procesamiento de datos cerca de París, y como IBM, que firmó un acuerdo de coinversión con dos bancos franceses, Paribas y Credit Agricole, para estable­cer un servicio de transmisión de datos para instituciones financieras, con un costo de 110 millones de dólares?
La privatización de empresas antes propiedad del Estado es un cambio signi­ficativo en política económica que se ha llevado a cabo en varios países europeos. La Compagnie Générale d'Electricité (CGE), el segundo grupo industrial más grande de Francia, fue privatizado a mediados de 1987 y el gobierno espera que este gran cambio redunde en un aumento considerable de utilidades.
La debilidad del dólar estadounidense a fines de la década de 1980 tuvo un efecto adverso sobre las importaciones estadounidenses de Europa. Disminuyó el número de estadounidenses que antes compraban artículos europeos, tales como automóviles Porsche, equipos de sonido Bang & Olufsen, cristal Waterford y equipaje Louis Vuitton, cuyos precios ya resultaban demasiado altos para el con­sumidor estadounidense. Para remediar esta situación algunas firmas europeas, como la compañía farmacéutica francesa Róhne-Poulenc, optaron por comprar empresas en los Estados Unidos para elaborar ahí sus productos y obtener utili­dades al exportarlos a Europa y otras partes del mundo. Esta política también representó una defensa contra los efectos de políticas proteccionistas que les podría cerrar por completo el mercado estadounidense. Los resultados de esta estrategia beneficiaron a varias firmas europeas, incluyendo al Hoechst Group: en el tercer trimestre de 1987 sus utilidades antes de impuestos registraron un impresionante aumento del 32 por ciento, generadas por su subsidiaria estado­unidense, Celanese Corporation.
La Comunidad Económica Europea está eliminando muchas barreras no arancelarias, tales como las regulaciones locales que estipulan estándares del pro­ducto y restringen no sólo el flujo de bienes sino también el de servicios y de capital entre los Estados miembros. Este es un cambio oportuno, ya que permi­tirá a las compañías hacer recortes sustanciales en sus costos de producción al simplificarse los estándares de los productos. No tendrán que hacerse muchos cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones de diferentes países. La eliminación de barreras no arancelarias, aunada a la desregulación de ciertas industrias, hizo que Europa volviera a ser un lugar atractivo para los inversionistas internacionales.
Los japoneses también respondieron con rapidez a dicha situación y procu­raron instalar más plantas manufactureras en Europa; algunas de sus compañías automotrices contemplaron esta opción. Siempre y cuando usaran una elevada proporción de componentes europeos, los automóviles japoneses hechos, por ejemplo, en España o en Inglaterra podrían venderse en toda Europa con la misma facilidad que los Peugeot y los Fiat. Los estadounidenses también partici­paron: el gigante de las aseguradoras, American International Group, y el corre­dor de seguros Marsh & McLennan planearon la expansión de sus operaciones en Europa.`
3 La importancia creciente de Japón en el mercado internacional
Después del esfuerzo de reconstrucción tras la Segunda Guerra Mundial y un rápido crecimiento económico en las décadas de 1950 y 1960, Japón concentró sus esfuerzos en la exportación de textiles, bienes de consumo electrónicos, acero, automóviles y otros productos a los países desarrollados y a las naciones asiáticas en desarrollo cercanas. En las décadas de 1970 y 1980, Japón afirmó su lideraz­go en el mercado mundial cuando sus compañías industriales, tales como Sony, Matsushita, Honda y Mitsubishi, empezaron a fabricar en Estados Unidos para obtener mayor acceso al mercado de dicho país. Otra razón importante que los indujo a ubicarse en Estados Unidos era la necesidad de contar ahí con plantas propias como una precaución para el caso de la posible imposición en el futuro de cuotas y restricciones de importación. Por eso, muchas empresas niponas ten­dieron a volverse todavía mis internacionalizadas en su organización y orienta­ción (¡si esto fuera posible!) a fin de asegurar la supervivencia en el mercado global. Con los cambios anticipados en el mercado de Europa, las firmas japone­sas esperaban ubicar allí más de sus plantas manufactureras en el curso de la déca­da de 1990.
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