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RECUPERANDO LA CADENA DE VALOR MEDIANTE LA CUSTOMERIZACIÓN Y LA VINCULACIÓN DE SERVICIOS



El

Rev. 0 Del 1/mayo/2013

Bustinza, Parry, Vendrell-Herrero , Myrthianos

Subdisciplina




RECUPERANDO LA CADENA DE VALOR MEDIANTE LA CUSTOMERIZACIÓN Y LA VINCULACIÓN DE SERVICIOS


Oscar F. Bustinza-Sánchez1, Glenn Parry2, Ferran Vendrell-Herrero3 y Vasileios Myrthianos4
1Universidad de Granada / Aston Centre for Servitization Research and Practice. Tfno. +34 958 241000. oscarfb@ugr.es

2University of the West of England, Strategy and Operations Management Department, Bristol Business School

3University of Birmingham, Managerial Economics Department, Birmingham Business School

4Universitat Politecnica de Catalunya, Organització d'Empreses

Received: 26/feb/2015 - Accepted: 4/jun/2015 - DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN7570


RECOVERING REVENUE THROUGH CUSTOMERIZATION AND SERVICE CHANNEL LINKING


ABSTRACT:

This article aims to contribute to understanding on how to recover value chain and firm revenues through innovative service channel linking and value co-creation. The work examines how creative industry firms integrate customers as they add digital services by assessing different methods of purchasing. The results emphasize the importance of managing customers according to their attitudes and confirm the hypothesis that link channels have a mediating role in value co-creation. The findings indicate that strategies which facilitate the dynamic interaction of customers in the link channels are more effective at generating revenue growth than traditional ‘push’ strategies based upon analysis of passive customer demand.
Keywords: Value chain, service dominant logic, customerization, channel linking, performance.


RESUMEN:

Este artículo tiene como objetivo analizar la forma de recuperar la cadena de valor mediante servicios innovadores y co-creación de valor. El trabajo examina cómo las empresas de las industrias creativas reconfiguran su cadena de suministro a través del entendimiento de las actitudes de compra de los consumidores finales, confirmando su importancia en la generación de valor conjunto. Los resultados indican que las estrategias que facilitan la interacción dinámica de los clientes en la creación de valor son más eficaces para generar ingresos que las estrategias tradicionales de "empuje" basadas en un análisis de la demanda que considera a sus clientes de forma pasiva.


Palabras clave: Cadena de valor, lógica dominante de servicios, customerización, vinculación de canal, rendimiento.


1.- INTRODUCCIÓN 
Se han producido cambios de la cadena de valor orientados a la generación de valor mediante la inclusión de servicios a la cartera tradicional de productos de las empresas [1] [2]. En una encuesta a nivel mundial en el año 2010, dos tercios de los directivos afirmaban que sus empresas estaban redefiniendo o estaban dispuestas a redefinir sus estrategias de generación de valor para el cliente, identificándose en una tercera parte de estas empresas la importancia de incorporar servicios integrales de apoyo al producto a lo largo de su vida útil [3]. Las empresas que ofrecen productos y servicios han cambiado el entorno competitivo a través de un proceso de reorientación de recursos focalizándose en el potencial que ofrecen los nuevos servicios incorporados [4]. Esto determina una variación de los patrones de realización de valor desde una óptica centrada en producto donde el valor se realiza por el intercambio, hacia unos nuevos patrones de valor en uso característicos de los servicios [5]. Dentro de este enfoque, los clientes no sólo incorporan recursos sino que también se convierten en recursos esenciales en el proceso de creación de valor, siendo la experiencia de compra la base para la co-creación de valor. Las interacciones individuales permiten a los clientes co-crear valor con las empresas, convirtiéndose el conocimiento generado en fuente de ventaja competitiva [6] [7] [8]. La estrategia de generación de valor conjunto con sus clientes mediante los procesos de interacción dinámica que facilitan los servicios se denomina customerization [9], estrategia fundamental en las etapas de introducción de nuevos servicios asociados a productos [10]. Cristalizar el valor generado por la co-creación con los clientes requiere una comprensión tanto de la función que desempañan en dicho proceso, como de los puntos de interacción entre empresas y clientes. En estos puntos de interacción la co-creación de valor es más visible y verdaderamente efectiva [11]. 
El valor es generado en su conjunto a través de una red de organizaciones, vinculadas unas a otras por diferentes actividades y procesos, que distribuyen productos y prestan servicios [12]. Pero la integración del cliente en estas actividades y procesos se convierte en una necesidad para las organizaciones, conscientes de que la incorporación del mismo al proceso productivo supone un importante recurso estratégico, siendo su incorporación a la generación de valor la base de la nueva Lógica Dominante de Servicios (Service Dominant Logic - SDL) [5]. A través de diferentes canales de vinculación las empresas son capaces de participar con el cliente en el proceso de generación de valor, siendo estos canales una herramienta esencial para gestionar mejor la cartera de productos y servicios ofertados en el mercado [11]. Sin embargo, aunque las empresas que ofrecen productos y servicios se están dando cuenta de que valor se genera de una manera diferente, es escaso el número de estas organizaciones que están sustentando sus estrategias en el potencial que ofrecen los servicios [13]. Esto se debe a una falta de comprensión de los mecanismos de generación de valor cuando los clientes forman parte activa en la prestación de servicio [2]. En el proceso de transición desde proveedores de producto a prestadores de servicios, las empresas pueden encontrar diferentes trampas -productivas, organizacionales, y estratégicas- con las que han estado enfrentándose algunas de las principales compañías del mundo en la última década [14]. 
Este artículo trata de arrojar luz sobre los procesos de incorporación de servicios a la cartera tradicional de productos de las empresas en el contexto de la industria discográfica. En el año 2010, la incorporación de servicios digitales a los tradicionales productos (Compact Disk – CD) de esta industria estaba generando problemas de sobrecapacidad productiva [15], organizacionales en el sentido de necesidad de cambio de modelo de negocio [2], y estratégicos [11], lo que generó una caída en las ventas sin precedentes [16]. A través del análisis del papel de los servicios en esta industria, la investigación presente cubre dos vacíos relevantes en la literatura relacionada con la gestión de la cadena de valor de servicios: en primer lugar, un análisis de la utilización de estrategias orientadas al uso que se hace de los recursos como instrumento para recuperar la cadena de valor; y en segundo lugar, un análisis de los modelos de creación valor en los que el cliente tiene un papel central [17], estudiando los diferentes canales en los que el cliente está dispuesto a formar parte en la generación de valor conjunta con las organizaciones [11]. Las conclusiones enriquecerán la literatura en torno al papel del consumidor final en la gestión de la cadena de valor, y ayudarán a desarrollar mecanismos que permitan a las empresas incorporar al cliente en la creación de valor conjunto.
Esta investigación resulta novedosa y tiene importancia específica para las industrias creativas. El análisis empírico utiliza los datos de una de las multinacionales más importantes de la industria de la música. Esta industria se ha considerado un sector clave en el estudio de conceptos tales como la servitization y la co-creación de valor [2], o la adecuación de oferta y demanda para una correcta gestión de la cadena de valor [11]. Graham et al. [18] preveía un descenso en las ventas de las grandes empresas de la industria musical derivado del hecho de poder digitalizar las ofertas y convertirlas en un servicio de descarga de canciones, un nuevo modelo de negocio diferente al modelo tradicional de gestión de la cadena de suministro basado en la comercialización de CDs. Y efectivamente numerosas empresas están perdiendo el control sobre los mercados en los que antes eran líderes. Alejadas de su base de clientes, y en ocasiones desplazadas por completo de la cadena de valor, la aparición de estos servicios o servitization [2] ha afectado considerablemente a sus ingresos. En el presente artículo, el análisis cuantitativo proporcionará explicaciones válidas para las compañías de música que quieran realizar una transición de sus ofertas hacia servicios digitales, determinando en que forma es posible orientar dichas ofertas para incorporar al cliente de manera efectiva.
El artículo está estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, se presentará el marco teórico que conducirá a la argumentación de hipótesis y a la presentación del modelo de relaciones entre las variables. Estas variables son las actitudes de los consumidores, su participación en la co-creación de valor, el papel de los canales de vinculación y el rendimiento empresarial. En segundo lugar, se desarrollará un análisis empírico basado en una muestra de 4.227 respuestas válidas obtenidas mediante cuestionario. Se presentarán y discutirán los resultados, y, finalmente, se expondrán las principales conclusiones, implicaciones, limitaciones y líneas de investigación futura.
2.- GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y CO-CREACIÓN DE VALOR
Una gestión adecuada de la cadena de valor implica para las organizaciones ir más allá de la competencia en un determinado eslabón de la cadena, siendo necesario buscar la generación de valor a lo largo de la cadena de valor en su conjunto, incorporando en su análisis a toda la red de proveedores y clientes [19]. Estas redes de relaciones inter-organizacionales representan la solución más óptima para adecuar las ofertas a las necesidades del mercado. Aunque este modelo se ha orientado tradicionalmente a las empresas de producción, sus principios también se aplican a la distribución conjunta de productos y servicios [11]. El objetivo subyacente de las organizaciones es generar sinergias operacionales entre los diferentes participantes de la cadena de valor. El modelo se centra en un funcionamiento operativo óptimo que permita una adecuada distribución de productos y/o prestación de servicios. Este funcionamiento puede mejorarse cuando se facilitan mecanismos de co-producción y co-creación de valor con el consumidor final [6].
El posicionamiento que las empresas hacen en la cadena de valor puede verse reforzado por dos factores: su orientación estratégica, y la innovación en la integración de canales para vincularse con el consumidor [20]. La Lógica Dominante de Servicios (SDL) propone que la innovación en estos canales es necesaria a fin de estructurar propuestas de valor adecuadas a modelos de gestión centrados en el cliente final [17]. En estos modelos, el papel del consumidor como co-creador de valor es determinante para formular estrategias competitivas que generen ventaja competitiva [10]. La estrategia competitiva de las empresas se centra en la información obtenida por los mecanismos de interacción con los clientes, información que maximiza el valor de la relación [6]. En este contexto, proporcionar el máximo valor a cada cliente mediante la reconfiguración continua de la cadena de valor es una fuente de ventaja competitiva [11].
Lin et al. [20] establecen los mecanismos de innovación aplicados a los diferentes canales de vinculación con el cliente: identificación de las posibilidades de co-creación de valor, incorporación de los recursos operativos, integración efectiva de los recursos, y visualización del valor generado en toda la cadena de valor. La conceptualización de este valor se basa en la SDL [5] que enfatiza la importancia del valor en uso (uso que cada cliente hace de un producto/servicio en diferentes contextos a lo largo del tiempo) frente al valor de intercambio (momento de transacción en el que el cliente toma posesión o accede a la oferta). Este valor en uso permite ampliar las posibilidades de interacción con el cliente y, por tanto, de creación de valor [7]. En este contexto en el que el cliente es fundamental para la realización de valor de manera continuada en el tiempo, la información obtenida en las diferentes interacciones es esencial para configurar los recursos disponibles de forma que la creación de valor sea lo más efectiva posible [21]. Por lo tanto, la SDL determina que, para desarrollar propuestas de valor competitivas, es indispensable configurar la constelación de recursos necesarios para la creación de valor mediante la innovación en los canales que conectan los diferentes recursos, incluyendo de esta forma a los clientes finales en esta categoría.
Tradicionalmente, el concepto de valor se centraba en su valor de intercambio, cuando el valor de los bienes o servicios se cuantificaba como una mera transacción monetaria. En esta concepción tradicional, los consumidores son vistos desde una perspectiva pasiva como receptores sólo de una parte de valor. Sin embargo, en el concepto de co-creación de valor, el cliente tiene un papel activo, ya que el valor siempre se realiza en uso cuando el consumidor es el responsable de integrar la oferta de las empresas en su sistema [21]. A fin de lograr un cambio de paradigma desde la concepción de valor de intercambio al de co-creación de valor, las empresas deben mantener abiertos los canales de comunicación con el cliente de manera continua en el tiempo [22]. Además, los clientes pueden convertirse en importantes recursos dentro del sistema de proveedores, al convertirse en participantes activos en el proceso de co-creación. 
Bajo modelos industriales tradicionales, el cliente se consideraba un comprador pasivo [2]; un eslabón del sistema productivo al que vender los productos/servicios de la empresa mediante métodos tradicionales de comercialización [5] [23], evolucionando a través de la SDL hacia un nuevo merco de co-creación en el que la empresa conseguir que el cliente participe de manera motivada en el proceso [2]. A través de las vinculaciones de canal adecuadas, las empresas desarrollan más adecuadamente los procesos de creación de valor que de esta forma transforman las competencias y conocimientos adquiridos en ventajas competitivas diferenciables [10], ya que el servicio permite interactividad con el cliente y estimular la creación de valor [23]. Este cambio de perspectiva de negocio, así como la explotación de la capacidad tecnológica [22], permite a los clientes convertirse en recursos valiosos co-creadores del sistema [5]. Por lo tanto, el servicio se puede definir como un mecanismo para realizar una reconfiguración continua del producto, en el que las interacciones entre empresa y consumidor son coordinadas estratégicamente de forma que generen el mayor número de oportunidades de co-creación posibles.
3.- VINCULACIÓN CON EL CLIENTE Y CO-CREACIÓN DE VALOR
La SDL analizar la capacidad de los recursos como generadores de ventaja competitiva sostenible en el tiempo [17]. De este modo, los recursos tienen un carácter dinámico para el sistema sustentado en el conocimiento que reportan y las habilidades que generan, convirtiéndose en los cimientos para la co-creación de valor [5]. La innovación en los canales de vinculación entre empresas y clientes facilitan la mejora continua del sistema, permitiendo la integración y compromiso de los clientes, y proporcionando una fuente de diferenciación para las organizaciones. Cumplir con el objetivo de integrar e involucrar a los clientes en los procesos de creación de valor es esencial [10], configurándose de este modo la estrategia de participación activa del cliente en el desarrollo de los productos y servicios de la empresa, lo que se define como customerization [9]. Como Vargo y Lusch señalaban [23], la customerization supone un cambio en los estándares de producción en la industria dirigidos a cumplir plenamente con las especificaciones establecidas por el consumidor; es decir, con los estándares de servicio o calidad percibida. La customerization se basa en el firme deseo de las empresas de redefinir sus relaciones con los clientes [8]. A partir de esta premisa, la cadena de valor debe ser administrada de forma adecuada [21], de manera que esté orientada hacia el cliente y al conocimiento de la percepción que el mismo tiene de la calidad de los productos/servicios, lo que requiere que la interacción proveedor/cliente sea lo más efectiva posible [24]. 
Desde la perspectiva de gestión de la cadena de valor, la alineación entre las prioridades y capacidades competitivas de las empresas y los recursos y competencias disponibles en la cadena de valor es un factor crucial para un posicionamiento competitivo adecuado [19]. La asignación eficaz de los recursos es un factor determinante en la generación de ventajas competitivas [26]. La combinación de los recursos dentro de la cadena de valor determina la formación de las competencias y capacidades en un proceso dinámico [27]. Este proceso dinámico puede perfectamente observarse en la co-creación, escenario donde el valor se genera a través de las interacciones cliente/empresa que tienen lugar en los diferentes canales de vinculación entre ambos [6] [11]. Una estrategia orientada hacia la gestión de los recursos y enlaces con el consumidor, generados a través de los diferentes canales, es determinante en la gestión de una cadena de valor en la que los clientes participen de forma activa, lo que debe reflejarse en el nivel de ingresos de una empresa [1]. Por lo anteriormente expuesto, postulamos las siguientes hipótesis (véase la figura 1 para un resumen del modelo de relaciones entre las variables): 

H1: La actitud de los consumidores hacia la participación activa en la cadena de valor es positiva, siendo los canales de vinculación con la empresa mediadores de esta actitud

H2: El compromiso por parte del consumidor está positivamente relacionado con la co-creación de valor

H3: La co-creación de valor está relacionada positivamente con los ingresos de la empresa



Fig. 1. Modelo propuesto

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