Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad1 Enrique Yacuzzi resumen



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APUNTES SOBRE LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD1
Enrique Yacuzzi
RESUMEN

Distinguimos entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad. A través de la educación, aprendemos la ‘filosofía’ de la calidad; a través del entrenamiento, aprendemos sus herramientas. Así, el aprendizaje es un concepto central de este artículo. Pero no es el único. Para que el aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el liderazgo y el sistema de recompensas de la organización. El aprendizaje es a veces solitario, pero más frecuentemente se realiza en equipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional. La cultura organizacional también afecta a las actitudes hacia la educación y el entrenamiento para la calidad. Presentamos estas ideas y tratamos de mostrar sus relaciones mutuas. La educación para la calidad y el entrenamiento para la calidad (que condensamos en la sigla EEC) sólo tienen éxito duradero cuando se los considera como partes de un sistema que incluye a otros componentes. Finalizamos el artículo con un estudio de caso.



I. INTRODUCCIÓN

Desde hace cuatro décadas existe plena conciencia sobre el valor de la educación para la gestión de la calidad. Ya en 1967, según refiere Ishikawa, quedaron en claro seis características de la gestión de calidad que distinguían al Japón del resto de los países:

  1. El control de la calidad en toda la empresa (company-wide quality control), con la participación de todos los miembros de la organización.

  2. Educación y entrenamiento en el control de la calidad.

  3. Actividades de los círculos de control de la calidad.

  4. Auditorías de la calidad.

  5. Utilización de métodos estadísticos.

  6. Promoción de las actividades de control de la calidad a nivel nacional.

Ishikawa repetía frecuentemente que “el control de la calidad comienza con la educación y termina con la educación”. De hecho, las características 2, 3, 5 y 6 de su lista están directamente vinculadas con la EEC. La educación involucra a todos, desde el presidente de una empresa hasta su empleado más joven, y debe provocar “una revolución en el pensamiento de gestión”. Para ello “la educación debe ser repetida una y otra vez”. 1

A pesar de ser un concepto antiguo, ¿por qué se escucha con frecuencia en las empresas que la EEC no da resultados? La EEC, para ser efectiva, requiere que se cumplan varias condiciones. En primer lugar, debe abarcar a todos los miembros de la empresa, con programas adecuados para cada nivel.2 Debe ser, además, de largo alcance temporal; no bastan unas pocas horas de entrenamiento anual por empleado, sino que el compromiso debe tener un mayor alcance, y permitir que los participantes repitan varias veces un ciclo de estudio en el aula seguido por prácticas en su lugar de trabajo. Por otra parte, el contenido de la EEC debe ser, al menos en parte, específico de cada empresa.3 En la medida de lo posible, el material utilizado también debe ser confeccionado a medida. La educación debe continuarse a lo largo de los años, combinando etapas formales en un aula y práctica en el trabajo.



II. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD

Distinguimos en este artículo entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad. La educación para la calidad busca formar gente identificada íntimamente con los conceptos modernos de calidad y que sea, además, capaz de hacerlos progresar; se orienta a transmitir la teoría y sobre todo a desarrollar actitudes adecuadas hacia su implementación, incluyendo la iniciativa, la creatividad, la capacidad de optar entre alternativas, el ejercicio de la libertad en la selección de objetivos y métodos. El entrenamiento para la calidad, por su parte, pone el acento en la imitación, la repetición, la práctica y el control; su meta ideal es hacer de cada integrante de una organización un experto en la aplicación de herramientas para la resolución de problemas.

Tanto la educación como el entrenamiento se dan en el aula—situada ya sea en la empresa o en una institución educativa externa—y en el lugar de trabajo. La educación en el aula permite, por ejemplo, transmitir la importancia de la actitud científica hacia los problemas; pero esta actitud también se puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los empleados ven cómo realizan sus supervisores el manejo de los datos, y aprenden de ello. Herramientas como el diagrama de Pareto, que son más bien un tema de entrenamiento, se pueden presentar tanto en el aula como en la fábrica.

Educar es producir la “revolución del pensamiento para la gestión”, que Ishikawa pregonaba en su afán de corregir “el comportamiento irracional de la industria y la sociedad”.4 Educar requiere imaginación y realismo. Como expresó, en 1927, el filósofo y matemático Alfred North Whitehead:

“La imaginación no es estar divorciado de los hechos: Es una forma de iluminar los hechos... La tragedia del mundo es que aquellos que son imaginativos tienen sólo una escasa experiencia, y aquellos que son experimentados tienen imaginaciones débiles.” 5

La educación fomenta la imaginación (entre otros valores), mientras que el entrenamiento abona la experiencia. Tanto la educación como el entrenamiento son complementos necesarios para la gestión de la calidad, y deben proveerse en todos los niveles de la organización. Durante el entrenamiento, el aprendizaje es más rápido cuando la educación ha sembrado previamente las semillas de actitudes fundamentales hacia la calidad y sus valores. La educación crea el ambiente necesario para el aprendizaje fructífero de las herramientas. Por otra parte, la educación sin el entrenamiento no sirve para transformar a la empresa: se queda en el plano de la abstracción. El intelecto y las capacidades que se desarrollan en la etapa educativa no son los únicos agentes del aprendizaje; también están las habilidades corporales, la voluntad y las emociones, todos impulsados durante el entrenamiento por un gran motor: la motivación.

La EEC está muy ligada a la idea de proceso. La educación es un proceso gracias al cual la gente aprende a descubrir, a generar nuevos conocimientos. El entrenamiento, otro proceso, apunta a adquirir habilidades o conocimientos que el ser humano puede reproducir con seguridad al final del entrenamiento. En ambas instancias se dan diversas formas de aprendizaje: la prueba y el error, la observación de las acciones del instructor, la clase convencional en donde el instructor habla y el aprendiz escucha, y también sesiones de diálogo y discusión de casos, en donde varias partes interactúan y aprenden entre sí (esto supone que todas las partes tienen algo que aportar). La gestión de calidad ha desarrollado herramientas para el aprendizaje y el aprovechamiento de la sabiduría del grupo, así como para el examen sistemático de los datos, su análisis y su transmisión.


III. EL APRENDIZAJE

Tanto en la educación como en el entrenamiento, la gente aprende. Aprender es generar un cambio relativamente permanente en el comportamiento potencial a través de la práctica reforzada.6 Examinemos algunos aspectos de esta definición. El cambio (que no necesariamente es para mejor: también se aprenden cosas malas) debe ser relativamente permanente (aunque la definición que adoptamos no aclara cuán permanente: ¿un mes? ¿cinco años? ¿toda la vida?). Hablamos de un comportamiento potencial porque la conducta generada por el aprendizaje no tiene que manifestarse de inmediato; se puede aprender algo hoy para aplicarlo mañana... o nunca: los pilotos de avión aprenden a manejar situaciones de riesgo que tal vez no se les presenten en toda la vida. La referencia a la práctica excluye los efectos de otros fenómenos, como el envejecimiento humano. El adjetivo reforzada indica cualquier condición, como la recompensa, que pueda promover el aprendizaje.

El aprendizaje abarca una amplísima gama de fenómenos, que van desde los reflejos condicionados hasta la resolución de los problemas más arduos de la ciencia y las humanidades. Ante esta diversidad, no sorprende que no haya una teoría general del aprendizaje. Una ciencia del aprendizaje sería muy útil. La ciencia es el conocimiento ordenado y mediato de los entes y sus propiedades, por medio de sus causas.7 Esto implica, en nuestro caso, conocer por medio de sus causas o principios las propiedades del aprendizaje y de los fenómenos que lo rodean; implica, además, hacerlo de modo metódico, aplicando el rigor en la búsqueda de las causas. Podríamos entonces ser científicos si delimitáramos bien el objeto de estudio y le aplicáramos un método adecuado.

El problema es que el aprendizaje—al igual que la enseñanza—tal vez sea tanto ciencia como arte. Requiere no sólo herramientas aplicables por todos, sino cierta disposición y habilidad personal para interpretar las cosas y transformarlas. Hacer una ciencia del aprendizaje implica buscar aspectos del proceso de aprendizaje que sean mensurables. Sin embargo, muchos de los procesos de aprendizaje tal vez tengan lugar cuando nadie observa al sujeto que aprende, y por lo tanto sería difícil registrar el valor de las variables, aunque éstas fueran cuantificables. Resume Moise:

“Es simplista suponer que la gente recuerda lo que se le dice, y entiende lo que se le explica claramente. Más comúnmente, la gente recuerda lo que le interesa a ella, y entiende las cosas que disfruta al entenderlas. Así, el desarrollo intelectual está vinculado con el desarrollo de la personalidad, y el refinamiento y la ampliación de las percepciones estéticas es una parte vital del crecimiento intelectual. Esta clase de crecimiento no se presta a la mecanización.”8

En el resto de esta sección nos limitamos a presentar una serie azarosa de ideas prácticas sobre el aprendizaje. Un panorama más general y profundo excede el marco de este trabajo (y, sobre todo, nuestros conocimientos).

La primera fuente de ideas es la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas). En la TQM se trabaja a diario con el ciclo de la mejora continua. Este ciclo fue introducido por Walter A. Shewhart, uno de los padres del control de procesos y la teoría estadística de la calidad. Para Shewhart, la mejora de los procesos debía realizarse con mecanismos de feedback. La mejora, al igual que muchas formas del aprendizaje, es un fenómeno “retroalimentado”.9 En este contexto, una de sus contribuciones importantes fue el desarrollo del proceso dinámico de adquisición del conocimiento, por el cual el viejo concepto lineal de "especificación, producción e inspección" se reemplaza por un ciclo continuo de mejora retroalimentada: “especificación, producción, inspección, especificación, etc.”. La retroalimentación se materializa en el ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), que tuvo una gran difusión en las primeras décadas del movimiento de la TQM, gracias en parte al trabajo de W. Edwards Deming, quien lo tomó de Shewhart y lo difundió en el Japón. El ciclo combina el pensamiento gerencial con el análisis estadístico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a través de cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son planificar (una mejora), hacer (implementar la solución), estudiar (para aprender de los resultados), actuar (estandarizar los resultados si son buenos o repetir el ciclo si no lo son). En la concepción de Shewhart, la evaluación constante de las prácticas gerenciales y la disposición de los gerentes a no aceptar prácticas poco efectivas son clave para la evolución de la empresa exitosa.10

El ciclo de Shewhart lleva al piso de la fábrica la actitud científica del aprendizaje y la resolución de problemas. Su difusión en la planta contagia la actitud del investigador, pues se replica en la empresa lo que el científico hace en el laboratorio. El investigador comienza haciéndose preguntas, planteándose problemas. Un buen instructor de TQM, entonces, debe estimular esta actitud. No se aprende a andar en bicicleta mirando un video o estudiando la física del movimiento. Tampoco se aprende calidad sólo escuchando a los expertos o leyendo sus obras. Se aprende aplicando técnicas para resolver problemas concretos en un movimiento circular eterno de PDSA.11

La retroalimentación está presente en muchos modelos del aprendizaje. En los últimos años se viene trabajando intensamente con el concepto de “organizaciones que aprenden”; en el núcleo de este aprendizaje hay procesos de feedback. Uno de ellos, que representa las habilidades de aprendizaje de una organización, se resume en la Figura 1. Puede detectarse con facilidad la cercanía de este proceso y el ciclo de Shewhart. Otros modelos fundados en ideas análogas pueden estudiarse en la bibliografía. 12
Identificar problemas

Inventar soluciones

Implementarlas y

Analizar sus propios procesos


Figura 1. Habilidades de aprendizaje de una organización. Fuente: Gore (2004).
Ideas prácticas sobre el aprendizaje provienen de conocidos matemáticos, con sus consejos sobre cómo aprender (y enseñar). Para Halmos, la mejor forma de aprender es hacer y la peor forma de enseñar es hablar.13 “¿Ha notado—se pregunta—que algunos de los mejores maestros del mundo son los peores expositores (lecturers)?” Su prueba para detectar un buen maestro es muy simple: se juzga el producto que resulta. Pólya14 en un famoso consejo sobre la resolución de problemas destacó que si uno no puede resolver un problema, entonces hay otro problema más fácil que uno no puede resolver: y hay que encontrarlo. Lo mismo pasa con la calidad. Las herramientas son sencillas. Si uno no puede aplicarlas, probablemente haya algo todavía más sencillo o de naturaleza más fundamental que resolver. El trabajo en equipo y la utilización de la sabiduría colectiva, sumados a la utilización de las herramientas y la comprensión de los principios básicos de la calidad, deberían ser suficiente para abordar con éxito las situaciones de aprendizaje en la empresa.
IV. LA CULTURA ORGANIZACIONAL15

La cultura es la forma que tienen las organizaciones de “hacer las cosas”. Cultura de la calidad es, por ende, la forma en que las organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, procesos, y productos y servicios de calidad. La cultura es un sistema de valores, símbolos, mitos y prácticas que evoluciona lentamente a lo largo del tiempo. Los elementos de la cultura organizacional son varios. Algunos autores consideran los de la Tabla 1.16





  • Identidad de los miembros (grado de identificación del personal con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo que realiza cada persona).

  • Énfasis de grupo para realizar las tareas (grado en que las actividades se organizan alrededor de grupos, más que de individuos).

  • Enfoque en las personas (grado de preocupación de la gerencia por el impacto que sus decisiones tienen sobre el personal).

  • Integración de unidades (grado en que se fomenta el trabajo coordinado entre unidades).

  • Tolerancia a los conflictos (grado en que se alienta al personal a enfrentar los conflictos y críticas abiertamente)

  • Control (grado en que se utilizan reglas y supervisión directa para controlar el comportamiento de los empleados).

  • Tolerancia a riesgos (grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos)

  • Criterio de recompensas (grado en que se recompensa por el desempeño o por otros factores).

  • Orientación a medios y fines (grado en que se da importancia a los resultados por sobre los procesos para lograrlos).

  • Enfoque de sistemas abiertos (grado en que la organización observa el entorno externo y responde a él).
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