Anexos Parte II



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Anexos Parte II

Anexo XVII: Asociaciones Público – Privadas – PPP. Brasil

Documento de Apresentacao. Unidade PPP Brasil. Parcerías Público Privadas. O interesse público encontra o capital privado. Ministerio do Planejamento, Orcamento e Gestao.

Experiencia Internacional - Ejemplo

País: Canada

Sector: Justicia

Nombre del Proyecto: Downtown Commercial – Law Court Project

Costo: Superior a los 6 millones de dólares.

Iniciativa: El proyecto consiste en la construcción de una corte judicial combinada con un espacio comercial en un edificio de tres pisos que sirve como estímulo para el desenvolvimiento del área central de la ciudad de Chiliwack.

Realizaciones:

La ciudad y la provincia, conjuntamente, alquilarían una parte del espacio comercial, con la parte sobrante siendo alquilada por empresas privadas a precios de mercado.

6) Privatización Temporaria (Temporary Privatization)

La propiedad de una instalación pública ya existente es transferida para un socio privado que la mejora o la expande. La instalación pasa, entonces, a pertenecer y a ser operada por el socio privado por un período específico de contrato o hasta que este recupere la inversión mas un retorno razonable.

Ventajas


Si el contrato está bien estructurado con el socio privado, puede obtenerse un cierto control sobre el desempeño, sin incurrir en los costos de propiedad y operación.

La transferencia de un patrimonio puede resultar en la reducción de costos de operación para el socio público.

El sector privado puede, potencialmente, mejorar la eficiencia en la construcción y operación de la instalación;

Acceso de capital privado para construcción e operaciones;

Riesgos operacionales a cargo del socio privado.

Desventajas

Perdida real o aparente de capacidad de control;

El contrato inicial debe ser bien estructurado para atender todas las posibles alteraciones futuras;

El sector privado debe ser capaz de determinarles las tarifas a los usuarios, que podrán quedar por encima de aquellas que eran practicadas sobre el control estatal;

Dificultad para la reposición del socio privado en el caso de quiebra o desempeño insatisfactorio;

Potencial para que el socio público vuelva a ser el proveedor del servicio o instalación en el futuro en caso de incapacidad del socio privado;

Desvinculación de funcionarios públicos;

Cuestiones laboristas en la transferencia de funcionarios del socio público para el privado.

- Experiencia internacional – Ejemplo

País: Canada

Sector: Energía

Nombre del Proyecto: Cornwall Electric

Costo: 42,62 Millones de dólares

Vigencia: 35 años

Iniciativa: La franquicia estipula que la Cornwall Electric proveerá electricidad para toda la ciudad de Cornwall, Ontario, y necesita el consentimiento del gobierno local para ser cancelada, vendida o transferida a cualquier otra empresa, excepto otra subsidiaria de la franqueadota estatal.

Realizaciones:

Esta transacción fue la primera de este tipo realizada en Ontario, en que un municipio poseedor de una instalación para abastecimiento de energía eléctrica transfiere su pose a la iniciativa privada.

Los funcionarios contratados anteriormente a la sociedad fueron mantenidos con salarios equivalentes, pensiones e beneficios.

Garantías de que los aumentos de las tasas anuales no ultrapasaran el 3% también fueron estipuladas en el contrato.

7) Alquila – Desenvuelve – Opera o Compra – Desenvuelve – Opera (Lease – Develop – Operate or Buy – Develop – Operate)

El socio privado alquila o compra una instalación del gobierno, la expande o moderniza, entonces la opera por medio de un contrato. El socio privado tiene que invertir en la expansión o en la mejoría de la instalación y tiene un período de tiempo específico para recuperar la inversión y tener un retorno.

Ventajas


Si el socio privado compra la instalación, hay una inyección de recursos financieros para el socio público;

El sector público no necesita invertir recursos financieros para su modernización;

El riesgo de financiamiento puede quedar a cargo del socio privado;

Oportunidad de mayor generación de rendimientos para ambos socios;

La modernización de las instalaciones puede resultar en una mejoría de la calidad de los servicios a los usuarios;

La experiencia del socio privado en la construcción de instalaciones beneficia al socio público;

Flexibilidad en la implementación;

Oportunidad para la mejoría de la eficiencia en la construcción;

Reducción del tiempo de implementación del proyecto.

Desventajas

Perdida real o aparente de la capacidad de control;

Dificultad en el calculo del patrimonio a ser alquilado o vendido;

Si la instalación es vendida al socio privado, existe la posibilidad de que el socio público vuelva a ser el proveedor del servicio o el operador de la instalación en el futuro en el caso de incapacidad del socio privado;

Modernizaciones futuras no incluidas en el contrato podrán presentar dificultades para ser incorporadas mas tarde.

8) Construye – Opera – Transfiere (Build – Operate – Transfer)

El gobierno contrata un socio privado para financiar y construir una instalación. Una vez lista, el socio privado la opera durante un período en el cuál tiene la oportunidad de recuperar su inversión más una razonable tasa de retorno. Terminado ese período, el socio privado transfiere la instalación para el gobierno.

Ventajas

Experiencia del socio privado en la instalación beneficia al socio público;

El sector público obtiene los potenciales beneficios y las reducciones de costos de las operaciones del sector privado;

El sector público mantiene el control sobre el nivel de los servicios y las tarifas cobradas;

Menores costos de proyecto, construcción y operación.

Desventajas

Posible dificultad en sustituir al socio privado o cancelar el contrato, en caso de quiebra o desempeño insatisfactorio.

Experiencia Internacional – Ejemplo

País: Canada

Sector: Salud

Nombre del proyecto: Centracare Psychiatric care Facility

Costo: 4,03 millones de dólares, pagos por la Cardinal Pomerleau Inc. (socio Privado).

Vigencia: 25 años

Iniciativa: El proyecto se trata de una nueva unidad de tratamiento psiquiátrico con 50 camas en New Brunswick.

Realizaciones:

La compañía es responsable de la mayor parte de la manutención de la unidad (Ej: cambio de tejado, sistemas mecánicos), mientras que la provincia cobre los gastos operacionales.

Desactivando la instalación anterior con 1500 camas y estableciendo la sociedad con el sector privado, la provincia redujo significativamente sus costos de construcción y operación.

9) Construye – Posee – Opera – Transfiere (Build – Own – Operate – Transfer)

El socio privado obtiene la franquicia exclusive para financiar, construir, operar, mantener, administrar y cobrar por el uso de una instalación por un período de tiempo fijo necesario para amortizar la inversión. Al final de la franquicia, el título se revierte para la autoridad pública.

Ventajas


Maximiza recursos financieros del sector privado;

Asegura la construcción de instalaciones mas eficientes teniendo como base el costo del ciclo de vida;

La sociedad recibe los beneficios de la instalación sin que se gasten recursos públicos, ni asumidas deudas de largo plazo;

Todos los problemas iniciales quedan a cargo del operador privado;

El acceso a la experiencia, gerenciamiento, equipamientos, innovaciones y relaciones laborales del sector privado puede resultar en menores costos;

Riesgo compartido con el sector privado.

Desventajas

El contrato inicial debe ser bien estructurado para atender todas las posibles alteraciones futuras;

El sector privado puede determinarle el nivel de las tarifas al usuario, a menos que el sector público las subsidie;

Posible dificultad en sustituir al socio privado o cancelar el contrato, en caso de quiebra o desempeño insatisfactorio.

10) Construye – Posee - Opera (Build – Own – Operate)

El gobierno transfiere la propiedad y la responsabilidad por una instalación existente o contrata un socio privado para construir, detener la propiedad y operar una nueva instalación en carácter perpetuo. El socio privado generalmente financia el proyecto.

Ventajas

Ningún compromiso del sector público en la provisión y operación de la instalación;

El sector privado puede operar el servicio mas eficientemente tanto a corto como a largo plazo;

No hay necesidad de recursos financieros del sector público;

La posesión permanente de la instalación por parte del socio privado puede incentivarlo a invertir un capital significativo en su implantación.

Desventajas

El sector privado puede no operar o construir la instalación o servicio de acuerdo al interés público;

El sector público no dispone de mecanismos para “regular” el precio del servicio, a menos que este sea específicamente regulado;

La tasación del bien o servicio ofertado está sujeta a todas las “regulaciones” existentes;

No hay competencia, hecho que demanda la elaboración de normas y procedimientos regulatorios para la operación y control de precios.

Experiencia Internacional – Ejemplo

País: Canada

Sector: Tecnología de la Información

Nombre del Proyecto: Atlantic Canada On-Line-ACOL

Costo: 6,27 millones de dólares, incluyendo proyecto y desenvolvimiento.

Vigencia: 7 años

Iniciativa: Combinación de Construye-Posee-Opera (Build-Own-Operate) con Proyecto-Construcción (Design-Build). El proyecto posibilita a sus clientes la obtención, la actualización y el registro de informaciones necesarias a transacciones comerciales de forma bastante ágil.

Realizaciones:

Los gobiernos locales son los responsables de las informaciones dadas, como de su actualización.

Las responsabilidades conjuntas incluyen marketing, política de precios y asistencia de los departamentos para disponer sus bases de datos.

3.1 Características Básicas

Para identificar y coordinar los procedimientos de la política del PPP, como para colocarla en práctica, es necesaria la creación de una unidad técnica (Unidad PPP).

La unidad PPP necesita disponer de especialistas de diversas áreas (Finanzas, Derecho, Ingeniería, Planeamiento, Políticas Públicas, etc), preferentemente con experiencias en los sectores público y privado.

El trabajo de una unidad PPP incurre básicamente en dos actividades, que pueden o no representar una división en la estructura organizadora:

Desenvolver y articular las políticas del PPP de modo que sean consistentes con las otras políticas públicas.

Auxiliar en la identificación de los proyectos-piloto más apropiados, desenvolviendo las metodologías de elaboración de sociedades y diseminando el conocimiento adquirido.

La implantación por parte del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión de una iniciativa del tipo Sociedad Público-Privada – PPP debe buscar los siguientes objetivos:

Maximizar el compromiso de los capitales y de las capacitaciones del sector privado en el alcance de los objetivos del Avança Brasil, construyendo una efectiva sociedad entre los sectores público y privado;

Realizar proyectos-piloto del PPP en los sectores de infraestructura teniéndolos como prioritarios: transportes, energía, telecomunicaciones, agua y otros servicios públicos locales que contemplen la definición de estrategias específicas y modelos referenciales para los sectores interesados;

Efectivar la transferencia de capital intelectual derivado de experiencias desenvueltas en el campo de los instrumentos innovadores de financiamiento de los proyectos de infraestructura a nivel internacional, desenvolviendo acciones de capacitación y calificación del personal del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión, de los ministerios sectoriales y de otras agencias públicas envueltas en los proyectos-piloto;

Dotar a los ministerios y otras entidades envueltas en los proyectos-piloto de las capacitaciones técnicas específicas necesarias para enfrentar las relevantes y complejas

3.2 Iniciativa PPP Brasil

Esta iniciativa prevé la creación de una estructura articulada, de acuerdo con el cuadro a continuación:

La iniciativa para el desenvolvimiento de Sociedades Público-Privadas se basa en los siguientes componentes:

Trust Funds nacionales, constituidos para el gobierno brasilero por gobiernos extranjeros interesados en facilitar la realización de proyectos de infraestructura en Brasil;

Trust Funds administrados por agencias multilaterales, como el Public Private Infrastructure Advisory Facility – PPIAF do Banco Mundial e o Multilateral Innvestment Fund (MIF / FOMIN) del Banco Interamericano para el Desenvolvimiento BID, que operan en el sector de desenvolvimiento de infraestructura con capitales privados;

Fondos de diversos orígenes tales como ONGs- Organizaciones No Gubernamentales y grupos de negocios privados, interesados en participar del patrocinio de proyectos de infraestructura pública; y

Recursos presupuestarios, para el programa 0803 – recursos para el desenvolvimiento, acción 7889 – Ingenierías Financieras para la Viabilización de Programas estratégicos, con vistas al fortalecimiento de capacidad institucional de tratar con temas relacionados al planeamiento de inversiones y formas innovadoras de financiamiento y de mercado de capitales.

Esos recursos deberán, en principio, ser ubicados en el Programa 0803 – Recursos para el Desenvolvimiento, sea en la acción 7889 – Ingenierías Financieras para la Viabilización de Programas Estratégicos, sea en otras acciones integrantes del citado programa, coherente con el modelo de gestión del Avança Brasil.

Los proveedores de recursos interesados tendrán la posibilidad de seleccionar, conjuntamente con el gobierno, el sector de sus intereses. Los proyectos deberán, prioritariamente, ser elegidos dentro de las oportunidades de inversiones del Estudio de los Centros de Integración y Desenvolvimiento.

El fondo podrá asumir una naturaleza rotativa: después de la entrega de los Proyectos-Piloto a entes privados para su implantación, los costos incurridos en los estudios y proyectos podrán ser reembolsados por el emprendedor seleccionado, siendo las cantidades así obtenidas utilizadas para realimentar el Fondo.

3.3 Unidad PPP Brasil

La Unidad PPP Brasil está siendo creada ad hoc en el Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión, en el ámbito de la Secretaria de Planeamiento e Inversiones Estratégicas, sobre la supervisión del Departamento de Recursos para el Desenvolvimiento.

Contará con una Unidad de Gerenciamiento del Programa, que incluirá un equipo de consultores externos calificados.

La unidad PPP Brasil desenvolverá básicamente las siguientes funciones:

Definir estrategias y modelos de intervención.

Articular las actividades del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y gestión, de los Ministerios Sectoriales, de las Agencias y otras entidades envueltas en el proceso de selección de los Proyectos- Piloto.

Identificar y seleccionar los Proyectos-Piloto y estructurar los esquemas posibles de sociedad Público-Privada.

Desenvolver acciones de capacitación para el personal de los organismos envueltos en los Proyectos-Piloto.

Coordinar y contratar la realización de estudios para verificar la viabilidad de los Proyectos-Piloto.

Asistir a los organismos públicos competentes en las licitaciones para adjudicación de los Proyectos-Piloto a los socios privados y, en la secuencia, participar del cierre de los entendimientos contractuales con los entes socios privados.

Estructura Inicial / Atribuciones – Propuesta Preliminar

1) Equipo Nuclear

Inicialmente, se previó el alquiler, en régimen de tiempo integral, de un Gerente de Programa y de dos Analistas de Planeamiento y Presupuesto de la SPI. Estos técnicos ejercerán la función de contraparte a los consultores internacionales que ayudarán en el proceso de formación de la Unidad PPP Brasil.

El equipo nuclear deberá tener tres atribuciones básicas:

Divulgación del concepto y de los beneficios de las soluciones PPP, especialmente junto a los Ministerios sectoriales con jurisdicción sobre los Proyectos-Piloto de PPP;

Estructuración de la Unidad PPP Brasil, con énfasis en la formación de negocios y perfeccionamiento del aparato legal (Interpretación de la ley nº 8.666 y sugestión de su adecuación a proyectos de PPP), y

Capacitación en técnicas de PPP, a partir de la experiencia internacional.-

Otras dos atribuciones, a ser ejercidas en conjunto con monitores seleccionados de la SPI, se refieren a:

Selección de los casos para los Proyectos-Piloto de PPP; y

Prospección y atracción de agentes interesados en los Proyectos-Piloto.

Otras dos atribuciones, a ser ejercidas en conjunto con monitores seleccionados de la SPI, se refieren a:

Selección de los casos para los Proyectos-Piloto de PPP; y

Prospección y atracción de agentes interesados en los Proyectos-Piloto.

Unidad PPP Brasil – Equipo Nuclear

Jefatura de la Unidad

Consultores BID

Consultores

Partnerships UK

Técnicos

Consultores

SPI


2) Equipo Expandido

Deberá existir fuerte interface con los Monitores SPI encargados de acompañar los sectores de donde deberán surgir los proyectos seleccionados para los Proyectos-Piloto de PPP. En el estado actual de los trabajos, puede preverse, en principio, el compromiso de los monitores de las áreas de transportes, energía y saneamiento. Además, todo el equipo técnico de la DRD deberá estar permanente asociado a las actividades relacionadas a la Unidad PPP Brasil.

Unidad PPP Brasil – Equipo Expandido

3.4. Proyectos-Piloto

Los Proyectos-Piloto constituyen el principal resultado operativo de la iniciativa y permiten crear un cuadro de referencia para los sectores interesados.

Para cada Proyecto-Piloto están previstas dos fases distintas:

Realización, por la Unidad PPP Brasil en articulación con el Ministerio sectorial respectivo y demás entidades envueltas, de un o más Estudios de Viabilidad por parte de Consultores calificados (empresas de Ingeniería, Estudios de abogados, bancos de inversiones, empresas de consultoría) eventualmente operado en consorcios, que permitan desenvolver, de manera integrada, las alternativas técnicas, jurídicas. Económicas y financieras, modulando los diferentes esquemas de PPP para la implantación del Proyecto-Piloto.

Licitación, por el Ministerio Sectorial respectivo, con vistas a la selección de los socios privados para la implantación, financiamiento y gestión de los Proyecto-Piloto, basado en el esquema de PPP preelegido.

IV. ACTIVIDADES PREVISTAS – UNIDAD PPP BRASIL

Las siguientes frases y sub-frases están previstas para la implementación de la Unidad PPP Brasil:

4.1. Creación de la Unidad

En esta fase, la Unidad será asistida por consultores puestos en disposición por el Gobierno Italiano, por intermedio de la Embajada de Italia en Brasil y del Italian Individual Consultant Trust Fund, gerenciado por el BID, y por el Gobierno Británico, gracias a esfuerzos de su Embajada en Brasil y de el Departamento para el desenvolvimiento Internacional – DFID (Department for Internacional Development).

4.2. Consolidación

En la fase de consolidación de la Unidad PPP Brasil, esta contará con una Unidad de Gerenciamiento del Programa formada por un equipo de 2 a 3 especialistas externos, coordinada por un gerente. El equipo de especialistas deberá proveer, de modo permanente y en tiempo integral, soporte técnico especializado y deberá viabilizar la operación de todas las actividades del proyecto juntamente con los técnicos de la SPI. La definición de la estructura organizacional de la Unidad PPP Brasil tendrá en cuenta experiencias exitosas de países donde el concepto de PPP ya está ampliamente consolidado y difundido.

4.3. Financiamiento

Financiamiento para el funcionamiento de la Unidad PPP Brasil:

Presupuesto General de la Unión de 2002, Programa 0803 – Recursos para el desenvolvimiento, acción 7889 – Ingenierías Financieras para la Viabilización de los Programas estratégicos, en un valor de R$ 120.000,00.

Italian Individual Consultant Trust Fund, en un valor aproximado de US$ 120,000.00 (en fase de Viabilización).

Cooperación del Gobierno Inglés (a ser definida)

Cooperación del BID ( a ser definida)

Otras fuentes públicas o privadas (a ser definidas).

Financiamiento de los estudios de previabilidad:

Utilización de los Trust Funds nacionales de gobiernos extranjeros y de organismos Multilaterales.

Otras fuentes públicas o privadas (a ser definidas).

4.4. Capacitación

La transferencia de Capital Intelectual cubre dos actividades:

Capacitación on the job para los funcionarios del Departamento de Recursos para el Desenvolvimiento (DRD) de la Secretaria de Planeamiento e Inversiones Estratégicas – SPI del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión, con la utilización de las Best Practices internacionales del PPP en los sectores de mayor interés.

Capacitación para los demás funcionarios del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión, de los Ministerios Sectoriales, de las Agencias y de las otras entidades envueltas en los Proyectos-Piloto. Tales actividades de entrenamiento, además de facilitar los instrumentos conceptuales básicos, apuntar a la adquisición de conocimiento (Know-how) especializado, desenvuelto en el ámbito de las Organizaciones Internacionales, del Banco Europeo de Inversiones, de las Unidades PPP de los gobiernos Europeos y del propio sector privado.

4.5. Marco Legal

Análisis y proposición de adecuación de instrumentos legales para la viabilización de proyectos del PPP.

4.5.1. Estructuración de Estudios de Pre - factibilidad de Proyectos-Piloto

Identificación de un primer Porfolio de 5 Proyectos-Piloto.

Definición de las estrategias y de los modelos de intervención del PPP en un marco regulatorio vigente en Brasil.

Compromiso de los entes responsables (Ministerios Sectoriales, Agencias y otros entes públicos) por los Proyectos-Piloto seleccionados.

Análisis preliminar de las características de los proyectos y de los esquemas posibles del PPP aplicables al caso concreto.

4.5.2. Estudio de Viabilidad y Licitación

Definición del contenido de los términos de referencia para la realización de los estudios de Viabilidad;

Licitación de los servicios de consultaría técnica, legal, económica y financiera;

Realización de los estudios de Viabilidad;

Evaluación de los resultados de los estudios de viabilidad y elección de las modalidades operativas del PPP para implantación de cada Proyecto-Piloto;

Asistencia para la organización de las licitaciones de concesiones (u otras formas de sociedad Público-Privada) y para la finalización contractual y financiera de las negociaciones del PPP;

Realización del circuito de presentación (Road Show) de las oportunidades de inversiones del proyecto viabilizado, para emprendedores nacional e internacional.

4.6. Cronograma de Implementación de la Unidad PPP Brasil

V. EJEMPLOS DE UNIDADES PPP INSTALADAS EN OTROS PAÍSES

5.1. Partnerships UK (Reino Unido)

La Unidad de Partnerships UK es una empresa privada gerencia en líneas comerciales con la misión de servir el interés público, el que la torna, también, un ejemplo de PPP.

Su objetivo es ayudar a tornar el sector público un cliente más eficaz y asegurar los mejores acuerdos posibles en programas de inversiones financiadas por el sector privado.

La Partnerships UK ofrece beneficios a ambos sectores:

Sector Público: ayuda a garantizar que los proyectos sean bien estructurados desde el inicio, impulsando el flujo de inversiones de infraestructura en el Reino Unido.

Sector Privado: También garantiza que los proyectos sean bien estructurados, ayudando a reducir costos, plazos e insertazas de los licitantes.

Partnerships UK: La Organización

La estructura de Partnerships UK fue proyectada de modo que equilibre las disciplinas del sector privado con la misión del sector público. La mayor parte de los miembros de la unidad son oriundos del sector privado, siendo el sector público representado por dos directores no-ejecutivos. El interés público es garantizado por la existencia de un Consejo Consultivo formado por Stakeholders del sector público.

Como sucesora de la Treasury Task Force, la Partnerships UK coopera con el tesoro, con Departamentos del Gobierno y con la Oficina de Comercio del Gobierno. Opera en el desenvolvimiento de políticas del PPP y en el empadronamiento de contratos, en la evaluación y en la implementación de proyectos y en la prestación de asistencia a sociedades Público-Privadas en dificultad.

Financieramente, la Partnerships UK procura realizar su misión del sector público, permitiendo, un razonable retorno de capital.

Como la Partnerships UK puede ayudar

La Partnerships UK no es una empresa de consultoría. Es una unidad promotora de sociedades Público-Privadas que trabaja en conjunto con segmentos del sector público.

La Partnerships UK fue constituida para auxiliar al sector público en la realización de:

Sociedades Público-Privadas desenvueltas e implementadas de manera rápida y eficiente;

Sociedades Público-Privadas fortalecidas que mantienen relaciones estables con el sector privado;

Menores gastos de desenvolvimiento; y

Mejor calidad de gasto.

Esto es alcanzado por el hecho de que la Partnerships UK trabaja lado a lado con segmentos del sector público a lo largo del proceso de desenvolvimiento, negociación e implementación de una PPP.

Los intereses de la Partnerships UK están alineados con los intereses del sector público. Su retorno financiero está vinculado al suceso de una PPP, siendo que los costos de desenvolvimiento e implementación son divididos con el sector público. Si el proceso falla, la Partnerships UK pierde parte o la totalidad de su inversión. Si fuese bien sucedido, la Partnerships UK y el sector público dividirían los beneficios.

La Partnerships UK pretende financiar sociedades Público-Privadas en los segmentos que propicien una mejor calidad del gasto público. Por ejemplo, ella puede proveer financiamiento u otras formas de capital u apoyo donde estos no estuviesen disponibles por mercados financieros establecidos.

La Partnerships UK también opera con el sector público en la identificación y estructuración de nuevas oportunidades de cooperación con el sector privado. Además de eso, está lista a asistir al sector público en los primeros estadios de una PPP, ayudando a formar proyectos de modo que garantice una mejor calidad por parte del sector privado.

5.2. PPP Knowledge Centre: Consultoría y Think-Tank (Holanda)

Creado el 1º de enero de 1999, tiene por función auxiliar al gobierno Holandés en la formulación de políticas de gobierno que provocan la aproximación entre los sectores público y privado, realizando propuestas para proyectos de PPP, transformando experiencias prácticas en normas y regalamientos claros y elaborados velatorios regulares sobre los conocimientos adquiridos.

El PPP Knowledge Centre está formado por un Consejo Director (Steering Group) y por un Consejo Consultivo (Advisory Council) en los cuales actúan policymakers indicados por el Gobierno y especialistas del sector privado. Juntos, el Consejo Director y el Consejo Consultivo del PPP Knowledge Centre tiene la función de establecer las directrices para el suceso de las PPP en Holanda.

El Consejo Director del PPP Knowledge Centre

Formado por representantes del gobierno, el consejo Director del PPP Knowledge Centre determina los programas de trabajo y los proyectos que serán implementados. Todos los documentos y relatorios preparatorios para la toma de decisiones por el consejo de ministros también deben ser aprobados por el Consejo Director, que se reúne periódicamente con el Consejo Consultivo.

Cada miembro del Consejo Director es, individualmente, responsable por asegurar que las actividades del PPP Knowledge Centre. Esto garantiza que todas las informaciones relevantes sean compartidas, que el trabajo duplicado sea evitado e que el conocimiento y la experiencia del gobierno central sean eficientemente distribuidas y perfeccionadas.

Actualmente, miembros de los siguientes órganos componen el Consejo Director del PPP Knowledge Centre:

Ministerio de Hacienda;

Ministerio de Transporte, Infraestructura y Aguas;

Ministerio de Vivienda, Planeamiento Espacial y Planeamiento Ambiental;

Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca;

Ministerio de Economía;

Ministerio de Educación, Cultura y Ciencia;

Ministerio del Interior y de las Relaciones Exteriores;

Ministerio de Justicia.

Consejo Consultivo del PPP Knowledge Centre

El Consejo Consultivo es una entidad informal que se reúne dos o tres veces por año. Está compuesto por especialistas oriundos del sector privado de Holanda y de otros países y por representantes de universidades y del Ministerio de Hacienda.

La finalidad del Consejo Consultivo es monitorear con una postura crítica y hacer las recomendaciones necesarias a todas las actividades relacionadas al PPP iniciadas por el PPP Knowledge Centre. El resultado es, entonces, discutido con el Consejo Director. Esto asegura una buena interacción entre los sectores público y privado.

5.3. Unità Tecnica Finanza Di Progetto – UFP (Italia)

La UFP opera en el ámbito del Ministerio de Economía y Hacienda de Italia desde julio del 2000. Está formada por quince especialistas con experiencia internacional en diversas áreas (Derecho, Economía, Finanzas, Ingeniería) y provenientes del sector privado o de la administración pública.

La UFP tiene tres papeles principales:

Crear una cultura del PPP en las entidades de administración pública;

Proveer servicios de consultoría a las administraciones (central, regional y local) con el objetivo de identificar proyectos viables para la participación de capital privado, indicando la forma de aproximarse mejor al mercado y garantizar la calidad de las propuestas;

Encontrar soluciones y remover los obstáculos legales para el desenvolvimiento del PPP, identificando las mejores prácticas de mercado y trabajando por el empadronamiento de los contratos.

Actividades de la UFP

La UFP asiste a 43 administraciones locales y 7 administraciones regionales, además de la administración central. Durante los primeros 12 meses de operación, fue prestada asistencia en la elaboración de 67 proyectos diferentes que, si fueran concretados, representarían una inversión total de un orden de 8.11 billones de dólares. Mientras tanto, se cree que apenas 10 o 12 de esos proyectos serán efectivamente realizados entre 2002 y 2003. En términos geográficos, 37% de esos proyectos están localizados en el norte de Italia, 33% en la región central y 30% en el sur. Los sectores atendidos fueron:

43% Vivienda e instalaciones gubernamentales;

22% Transportes;

21% Centros deportivos;

6% agua;

5% Patrimonio público;

3% Medio ambiente.

Evaluación de los resultados de la UFP

Hasta el momento se puede concluir que un primer obstáculo a ser enfrentado es la legislación en vigor en Italia que impone normas extremadamente prescriptas. Otro problema de la legislación es el énfasis en los productos y no en los servicios.

También la publicidad de los documentos de planeamiento constituye un obstáculo para el éxito de la implementación de los proyectos del PPP. Para que una propuesta sea admitida ella debe estar inserida en el plano trienal de proyectos públicos. La cuestión lleva a la necesidad de darle suficiente publicidad a esos planos trienales, que muchas veces no son divulgados adecuadamente.

Otro obstáculo serio es la solicitación hecha a los que se proponen para la realización de estudios y documentos extremadamente detallados y que demandan altas inversiones financieras en un estadio todavía muy preliminar de las negociaciones.

Finalmente, las limitaciones de la Ley Merloni (Lei Merloni) que establece que la compensación de la administración pública al concesionario no puede exceder el 50% del costo de construcción de la infraestructura y que la duración de las concesiones no puede pasar el período de treinta años.

Abordaje hecho por el Gobierno

Énfasis en proyectos de infraestructura considerados estratégicos;

Mejor nivel de prestación de cuentas por el Gobierno Central, respetando las prerrogativas de los gobiernos locales;

Simplificación de procedimientos para liberar autorizaciones y licencias;

Preferencia por contratos en que los riesgos de construcción son totalmente transferidos al socio privado, que prefinancia todos los costos de construcción.

Cuadro Resumen de las Modalidades del PPP

Participación

PrivadaProyectoFinanciamientoConstrucciónOperaciónManutenciónPosesiónO & M***Socio PrivadoSocio privado*D – BSocio Privado*Socio Privado***T.O.Socio Privado*Socio PrivadoSocio PrivadoSocio Privado*W.A.A.*Socio PrivadoAmpliaciónSocio PrivadoSocio Privado*L- PSocio

PrivadoSocio PrivadoSocio Privado**TemporariaT.P.**MejoríaSocio PrivadoSocio PrivadoTemporariaL-D-O / B-D-O**MejoríaSocio PrivadoSocio PrivadoOpcionalB-O-T*Socio PrivadoSocio PrivadoSocio PrivadoSocio Privado*B-O-O-T*Socio PrivadoSocio PrivadoSocio PrivadoSocio PrivadoTemporariaB-O-O*OpcionalOpcionalSocio PrivadoSocio PrivadoSocio Privado

O & M Operations and Maintenance

D-B Design- Build

T.O. Turnkey Operation

W.A.A. Wrap around Addition

L-P Lease- Purchase

T.P Temporary PrivatizationL-D-O / B-D-O Lease-Develop-Operate or Buy-Develop-Operate

B-O-T Build-Operate-Transfer

B-O-O-T Build-Own-Operate-Transfer

B-O-T Build-Own-Operate

B-O-O Build-Own-Operate

* Participación Pública

Anexo XVIII: Asociaciones Público Privadas. Documentos de Trabajo

Universidad de Yale

Public-Private Partnerships for the Urban Environment

Options and Issues

Written By:

Elizabeth Bennett

Peter Grohmann

Brad Gentry

New York, 1999



I Background
A. Current Trends In The Delivery Of Urban Infrastructure Services
Cities around the world are growing at an unprecedented rate. Over the past three decades, the number of people living in the cities of developing countries has more than tripled. This urban growth continues to be accompanied by an alarming increase in the number of people living in poverty. Today, one out of four people living in cities does so in absolute poverty; another one in four is classified as relatively poor.
The rapid concentration of hundreds of millions of people in urban areas has placed an extraordinary strain on governments – both national and local – to meet their citizens’ basic needs. Many governments are finding that their existing water, sanitation, and energy infrastructures are unable to service their rapidly expanding populations. In addition, governments realise that their limited financial resources are not sufficient to cover the needed expansion of these services. Even where governments do find the resources to subsidize public utilities, service is often still poor and sectors of the population largely unserved.
It is the poor who suffer the most from these circumstances. The World Health Organization estimates that 25 to 30 percent of urban residents in Latin America, Africa, and the Middle East lack access to potable water. Municipal authorities collect less than half of the waste generated each day in these large cities and, in many cities, slums and squatter settlements have no access to waste disposal services.
B. Finding Solutions Through Public-Private Partnerships
It is becoming increasingly clear that governments cannot meet the continually growing demand for water, waste and energy services acting alone. Governments are finding that their tax revenues are not providing sufficient resources to meet these needs, and official development assistance has not been able to fill the gap. New approaches to addressing these problems that involve collaboration among an increasing number of stakeholders are urgently needed. Public-private partnerships are one of the most promising forms of such collaboration.
The term “public-private partnership” (PPP) describes a spectrum of possible relationships between public and private actors for the cooperative provision of infrastructure services (see Figure 1). The only essential ingredient is some degree of private participation in the delivery of traditionally public-domain services. Private actors may include private businesses, as well as non-governmental organizations (NGOs) and community-based organizations (CBOs). In this context, CBOs typically represent directly one or several communities, while NGOs are intermediaries between government and communities, and often provide communities with technical and financial assistance for the development of their projects. Through PPPs, the advantages of the private sector – innovation, access to finance, knowledge of technologies, managerial efficiency, and entrepreneurial sprit – are combined with the social responsibility, environmental awareness, and local knowledge of the public sector in an effort to solve urban problems.
In cities throughout the world, private firms have demonstrated their ability to improve the operation of infrastructure services. However, it is important to bear in mind that private involvement does not provide an automatic solution to urban infrastructure problems. Private sector involvement changes, but by no means eliminates public sector responsibilities. The business sector is driven by profit, and if unregulated, this pursuit of financial gain can lead to under-investment in the human and social capital that is necessary for meeting basic infrastructure needs. Governments must maintain responsibility for ensuring that adequate and affordable infrastructure services are provided to all citizens. Whether they exercise this responsibility as a provider, partner, or regulator will depend on the government’s needs, constraints and capacity.
C. How Public-Private Partnerships Typically Get Started
Whether you are coming from the public or the private sector, getting involved in a PPP may not seem like a desirable solution at first. Most organizations prefer to stay on paths they know, sharing goals and work practices with other groups that think and act like them – governments working with governments, businesses with other businesses. Although governments and private firms have long worked together under simple arrangements that typically involve purchasing private sector products for public services, both parties are reluctant to enter more complex relationships, such as those presented by the provision of infrastructure services. Governments are often concerned that private businesses will take advantage of them, while businesses tend to consider government approaches to be burdensome and a waste of time.

So, what does it take to coax these groups off their traditional paths and persuade them to work together to address urban environmental problems? Generally, it takes a widely acknowledged crisis – one multiple groups acknowledge as affecting their core interests. In the case of urban infrastructure, the substantial problems facing so many cities constitute such crises and have been key drivers in the formation of new PPPs. These problems have been coupled with a broader global trend toward decentralization, which is shifting infrastructure responsibilities from national to municipal governments. Faced with their new responsibilities and often severely limited resources, municipal governments are turning to the private sector to find solutions.

Sometimes, even in the absence of a significant crisis, an individual, group, or organization will realize that separate, uncoordinated actions are creating redundancies and missed opportunities for optimizing the use of scarce resources. Such “champions” can be government officials, NGOs, business people, or citizens who – through their personal motivation – make partnerships happen. In other cases, they are service providers who stand to profit from the partnership. Although one hopes that progress can be made in the absence of a crisis, in practice, the inertia that keeps many of us on our familiar paths is usually only broken by a pressing need to work together.
II Five Common Public-Private Partnership Options

Spectrum Of Public-Private Partnership Options



If your municipality is considering private sector involvement, you will find that you have a spectrum of PPP options from which to choose, ranging from “awareness building” to full privatization (see Figure 1). There are virtually an infinite number of individual points on the spectrum, with new models for cooperation being developed all the time. The broadest definition of PPPs is any form of cooperation between public and private actors. The narrowest is joint ownership of a business.

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