Administracion de restaurante II plan de negocio para la industria restaurantera



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UNIVERSIDAD DE MANAGUA

UdeM

ADMINISTRACION DE RESTAURANTE II

PLAN DE NEGOCIO PARA LA INDUSTRIA RESTAURANTERA

DOCENTE: Oscar Francisco Acevedo

La dirección de empresas dedicadas a la producción y venta de alimentos y bebidas requiere del dominio de habilidades técnicas, sociales y de comunicación, así como el desarrollo de capacidades y de la continua adquisición de capacidades administrativos para enfrentar la realidad comercial tal como es, con el fin de identificar los problemas que ha de enfrentar en la operación cotidiana. Los microempresarios y directores de cadenas de restaurantes generalmente presentan características o dimensiones que los distinguen y que deberán perfeccionar durante toda su vida. Estos por lo común, se dejan guiar por las oportunidades que están dispuestos a aprovechar, tratan de dirigir con menos dinero y organizan su negocio de manera que puedan ver y hablar personalmente con los empleados claves para enterarse de como transcurren las cosas. Una organización restaurantera es el medio por el que las personas con habilidades especializadas en el arte culinario combinan esfuerzos y obtienen resultados concretos. En una época en que los mercados internacionales exigen al operador de franquicias y al empresario independiente considerar el negocio gastronómico como una cadena de valor que desarrolla productos y servicios alimentarios, que administra adquisiciones y realiza operaciones de mercadeo y ventas, no resulta suficiente el conocimiento acerca de la elaboración de platillos y bebidas; hoy día es necesario administrar el servicio al cliente considerando ciertos procesos de apoyo, como efectuar continuas mejoras al establecimiento, planear y administrar asuntos financieros, administrar el factor humano, desarrollar y mantener sistemas y tecnología, con el fin de lograr la satisfacción total del comensal, del accionista, del empleado y de la comunidad en general.

Esta tacita exigencia sugiere que desde la concepción de la idea, el propietario o director de un negocio restaurantero debe entre otros aspectos mantener el seguimiento de las etapas críticas a las que posiblemente se enfrentara durante toda la vida de la entidad.

La habilidad que el restaurantero adquiere para reconocer estas crisis y poder manejarlas, tendrá gran impacto en la capacidad de su empresa para seguir creciendo. GORDON, de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, lo plantea de la siguiente forma: “el continuo y completo ciclo de la vida de una organización se aprecia dentro de tres etapas del desarrollo: nacimiento, juventud y madurez. Las empresas suelen comenzar a decaer cuando su administración ha sido injustificablemente mala, o porque han ocurridos cambios drásticos de la demanda del mercado o del ambiente económico. “así también el señor Gordon, establece mediante la tesis expuesta, que el ciclo de vida de todas las organizaciones ocurren ciertas crisis perfectamente identificables y que no son de naturaleza financiera, por tanto, asegura que la administración no puede controlar su surgimiento, lo único que puede controlar es la forma de resolverlas.

En la apertura de un negocio restaurantero, resulta imprescindible elaborar un cuadro de las etapas que abra de enfrentar la organización y en función de dicho análisis se lograra dar respuesta a una interrogante clave que continuamente aparece en el mundo .

¿Pretende usted que su empresa se mantenga activa solo unos meses, un año, o desea que funcione por muchos años más?.

Las causas más comunes y recurrente de todas las crisis en la industria restaurantera, generalmente provienen de los siguientes aspectos:

  1. AGILIDAD ESCASA. Se da cuando no se cumplen los plazos deseados por el comensal y cuando no se da respuesta a las necesidades de los empleados. ACERENZA describe las implicaciones de la interacción cliente personal en la estrategia y gestión de Marketing de alimentos y bebidas, y expresa que: “a pesar de que los servicios de alimentos y bebidas son los que presentan el mayor porcentaje de personal que entra en contacto con el cliente, la duración de este contacto y la interacción que se genera con el cliente no es similar en todos casos. En efecto, el grado de intensidad de la interacción entre el cliente y el personal en contacto en los servicios de alimento y bebidas varía desde un contacto de corta duración (interacción débil) en los establecimientos de comida rápida, hasta un contacto de larga duración (interacción fuerte) en los restaurantes de tipo gourmet. En el primer caso, el nivel de servicio es escaso y los precios son módicos; en el segundo, el nivel de servicio es elevado y los precios son elevados.

  2. SE UTILIZAN MAL LOS RECURSOS HUMANOS. Reyes Ponce remite a la idea de una adecuada administración del personal, estableciendo que “la importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor humano es básico en la empresa, porque independientemente de su dignidad constituye un común denominador que, o bien multiplica la eficiencia de todos los demás factores, o bien los disminuye”. Para AKIO MORITA, presidente de Sony Corpation, lo más importante son los colaboradores, después los clientes y finalmente los accionistas. En cambio en el modelo occidental, primero se encuentra el accionista, después el cliente y, en tercer lugar, el trabajador modelo donde ni se premia ni se presiona. Cuando al esfuerzo con éxito no se le compensa y al que no se esfuerza no se presiona, el esfuerzo con éxito tendera a disminuir. En sus pláticas a empresarios, Morita constantemente menciona: “Mi misión más importante es como hacer más confortable la empresa a los colaboradores; que sean felices en ella es mi mayor responsabilidad porque pasan la mayor parte de su vida en la empresa. Tanto los trabajadores como los accionistas escogen una empresa por su buena filosofía, su buena moral y buena tecnología.

  3. SE UTILIZA MAL LA COMUNICACIÓN. Una adecuada comunicación es algo que las mayorías de las empresas se sentirían satisfechas de poseer, en un momento u otro y, desde luego, algo que todos admiran cuando se despliegan con efectividad. En el giro restaurantero las ideas deben ser expresadas en todos los niveles jerárquicos y aceptadas por quienes toman decisiones, pues cuando las personas no se sienten útiles, porque no se sienten escuchadas, se pasa del problema a la “crisis”, en lugar del problema a la solución.

  4. CUANDO NO HAY OBSECION PORQUE EL CLIENTE VUELVA. Esto sucede cuando os esfuerzos, en el mejor de los casos, se concentran en atraer comensales, pero no en satisfacer sus necesidades. En consecuencia, estos no regresan. Un comensal contento habla poco, uno descontento habla, y habla mucho, y generalmente aumentando los hechos. La expresión “voz del cliente” se ha comenzado a utilizar con más frecuencia, no solo para evitar las connotaciones negativas que tiene la palabra queja, sino también para considerar comentarios y sugerencias que, espontáneamente o a solicitud, realicen los clientes. Todo aquel que pretenda manejar una entidad gastronómica requiere establecer un programa que abarque y unifique el desempeño de todos y cada uno de los que participen de la actividad restaurantera, el cual deberá ser convertido en trabajo basado en las prácticas cotidianas de la empresa y proyectado en la labor del personal y espíritu de la organización.

El plan no soluciona por si solo los problemas inherentes al giro gastronómico, pero si ayuda a enfrentarlos con cierto grado de eficiencia y, en gran medida, actúa de manera preventiva, anticipándose a los posibles hechos que puedan generar la crisis, y facilitara la resolución de sus consecuencias.

El plan resulta ser una herramienta de máxima utilidad pues conlleva a que el restaurantero:

  • Tenga un mayor conocimiento de su negocio.

  • Conserve el control de las operaciones.

  • Mantenga una estructura adecuada de su carga financiera.

  • Conozca los efectos que causa la inflación en las operaciones financieras.

  • Logre incrementos en la rentabilidad de la empresa.

COMO RESULTADO PERMITIRA:

  • Identificar y describir la historia del negocio, sus metas a corto y largo plazos, así como las estrategias para alcanzarlas

  • Conocer los platillos como producto que se va vender.

  • Conocer el mercado, los aspectos financieros, la organización y experiencia en el ramo o actividad restaurantera.

POR TANTO, EL PLAN:

  • Evalúa la viabilidad del negocio restaurantero.

  • Mide sus fuerzas y debilidades.

  • Atrae nuevos inversionistas.

  • Promueve una inversión conjunta con otros (socios).

  • Facilita la obtención de préstamos u otras clases de financiamiento.

  • Coadyuva a obtener u otorgar franquicias.

También llamado “plan económico o financiero”, es utilizado para apoyar el proceso de planificación sistemático y eficaz de cualquier empresa restaurantera y se fundamente en las funciones que ejerce la gerencia, como repuesta a los estímulos del entorno donde se establece, coadyuvando a responder interrogantes surgidas durante el proceso de apertura, de adquisición o expansión de un establecimiento gastronómico respecto a:

  • ¿Cuál será el monto de inversión necesario para la apertura del nuevo restaurante?

  • ¿En cuanto tiempo se recupera la inversión?

  • ¿Cuánto cuesta el restaurante que se pretende adquirir?

  • ¿conviene invertir en él?

  • ¿Qué restaurante se está comprando exactamente?

  • ¿Cuántas utilidades va a generar?

Es necesario considerar que el plan referido “tiene un aspecto amplio de utilidad que comprende desde la factibilidad de una inversión hasta las actividades de gestión de una empresa. Ejerce una función doble, pues sirve en la fase de apertura de una empresa restaurantera proporcionando un cálculo de la probabilidad de éxito y del consiguiente nivel de riesgo de la inversión”.

PROCESO DE PLANIFICACION

  • El plan de negocio es un documento que ayuda al empresario restaurantero a analizar su mercado y a planificar la estrategia del negocio. Se utiliza tanto para una gran empresa gastronómica como para un pequeño restaurante.

  • En las distintas etapas de vida de una organización restaurantera es necesario establecer por medio de un documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con:

  1. Lanzamientos de nuevos platillos o servicio, mejorar los existentes.

  2. Cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producción y/o venta.

  3. Apoyar la solicitud de un crédito o interesar a un socio potencial.

  • Posibilita, por medio de un documento, reunir toda la información necesaria para valorar un negocio y establecer los parámetros generales para ponerlos en marcha.

  • En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para lograrlos. Es similar a un “mapa de rutas”, pues debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de negocio y alternativas para evitar “caminos equivocados” y “callejones sin salida”.

  • La implantación de un proyecto no depende de una “buena idea”, también es necesario demostrar que es viable desde el punto de vista económico y financiero.

  • Predominan los aspectos económicos y financieros, pero también es fundamental la información que esta relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

El valor principal del plan de negocio será la creación de un bosquejo escrito, que evalué todos los aspectos de la factibilidad económica de la iniciativa comercial con una descripción y análisis de sus perspectivas empresariales.

  • DECLARACIÓN DE LA VISIÓN: es un bosquejo conciso de los fines y objetivos del negocio.

  • LAS PERSONAS: sin lugar a dudas, el ingrediente mas importantes para su éxito es usted mismo. Analice de que forma se aplicaran sus experiencias previas a su nuevo negocio. Elabore un currículo de usted mismo y el de cada persona que participara en el inicio del negocio. Objetivo sin exagerar.

  • NO DEBE PRETENDER SER ALGUIEN QUE NO ES: Si no posee la habilidad para realizar una función clave, incluya esta información en su plan de negocio. Por ejemplo, si no posee la aptitud para capacitar personal, explique cómo compensara esta deficiencia. Puede agregar un socio a su plan o planificar la contratación de personas clave que posean las aptitudes que usted no tiene. Incluya biografías de todos los posibles administradores.

  • SU PERFIL DE NEGOCIO: defina y describa el negocio que tiene en mente y como pretende realizarlo exactamente. Intente mantenerse concentrado en el mercado especializado al que desea servir.

  • ANÁLISIS ECONÓMICO: proporcione una evaluación completa del entorno económico en el participara su negocio. Explique de qué forma su negocio será apropiado para las agencias regulatorias y datos de flujo de tráfico comercial que normalmente están disponibles en los departamentos de planificación locales.

  • ANÁLISIS DE FLUJO DE CAJA: incluya un flujo de caja de un año que incorpore sus requisitos de capital (incluya una evaluación de lo que podría salir mal y de qué manera manejaría los problemas).

  • INCLUYA SU PLAN DE MARKETING Y EXPANSIÓN:

LOS PROPOSITOS DEL PLAN DE NEGOCIOS.

La ventaja de un plan de negocio es que facilita la interpretación de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa, teniendo en cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales. Como entidad económica, ningún restaurante puede crecer y competir sin considerar las variables que interviene, y realizar un análisis integral para verificar si o no factible el emprender la aventura en el mundo de los negocios.

Por otra parte, es necesario señalar que en toda organización gastronómica siempre está presente el riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso de la misma. La planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tiene la mediana y pequeña empresas como por ejemplo:

  • Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento

  • Escasa previsión en situaciones que afectan la rentabilidad.

  • Desconocimientos de técnicas para introducir en forma eficaz nuevos platillos, bebidas y servicios al mercado.

  • Carencias de normas de producción de alimentos y bebidas bajo control de calidad (su establecimiento y aplicación).

  • Falta de estrategias de marketing.

¿POR QUE APLICAR UN PLAN DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA RESTAURANTERA?

Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa restaurantera que vaya a planificarse. En general, las razones por la que se decide realizar un plan de negocios son:

  • Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores

  • Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

  • Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo el proyecto.

  • Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro y tiempo de recursos.

  • Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.



  • Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

  • Valuar una empresa para su fusión o venta.

  • Guiar la puesta en marcha del negocio.

Otras razones que refuerzan la idea de incluir un plan de negocios en una entidad restaurantera son:

  1. Verificar que el negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero antes su realización.

  2. Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.

  3. Determinar con anticipación necesidades de recursos.

  4. Examinar el desempeño del negocio en marcha.

  5. Tasar el valor de la empresa restaurantera para una posible venta.

  6. Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha una aventura empresarial.

  7. Respaldar una solicitud de crédito a una entidad financiera.

  8. Avalar un contrato de franquicia.

La empresa gastronómica requiere reunir en un documento único toda la información necesaria para evaluar el negocio y los lineamientos generales para ponerlos en marcha. Su ventaja resulta evidente para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial restaurantera y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre esta de una determinada manera.

Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación de recursos para ponerlo en marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata solo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica que responda fundamentalmente a las siguientes cuestiones:

  • ¿con esta estructura se puede responder a esta demanda?

  • ¿es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?

  • ¿se puede vender esta cantidad de platillos a este precio?.

Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocio no debe limitarse solo planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Todo involucrado en la apertura y operación de un restaurante debe organizar la información considerando a quien se dirige tratando de que sea de lo mas completa posible para que cumpla con el objetivo propuesto.

No debe olvidarse que este documento es un valioso instrumento que sirve para reflexionar acerca de los asuntos críticos que se presentan, sobre todo al inicio de la operación de un restaurante, pues ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, proveedores, acreedores y empleados; y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances del negocio.

Como herramienta de gestión debe estar sujeto a una revisión permanente, porque la realidad en la que actúa la empresa gastronómica tiene la particularidad de ser por naturaleza dinámica y cambiante. Esto requiere tomar distancia entre lo que el negocio efectúa cotidianamente, para ver si “es” lo que realmente “parece que hace”. No es un juego de palabras, sino que se busca el mejor enfoque y el más creativo posible para direccionar los negocios.

Un negocio restaurantero es mucho más que la venta de comidas o el ofrecimiento de un servicio, por eso es necesario contar con un plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y no actuar solo con base en la intuición. Las bases de un plan son, desde luego, las decisiones sobre la idea de la empresa y sus objetivos. Las áreas de excelencia, las prioridades y las estrategias. A partir de ellas un plan de trabajo deriva los fines y objetivos. ¿Qué resultados se necesitan? ¿Dónde? ¿Cuándo? Esto conduce a una formulación de los esfuerzos requeridos a la selección de los recursos que se asignaran.

CARACTERISTICAS DE UN PLA DE NEGOCIOS

UN PLA DE NEGOCIOS DEBE:

  • Definir diversas etapas con el fin de facilitar la medición de resultados.

  • Establecer metas a corto y mediano plazos.

  • Definir con claridad los resultados finales que se esperan.

  • Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.

  • Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.

  • Involucrar en su elaboración a sus ejecutivos que vayan a participar en su aplicación.

  • Nombrar coordinador o responsable de su aplicación.

  • Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas.

  • Tener programas para su realización.

  • Ser claro conciso e informático.

PUNTOS CLAVE DEL PLAN DE NEGOCIO

Ninguna empresa restaurantera que pretenda competir con los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros; por tanto, se debe mostrar en un documento el o los escenarios gastronómicos más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y su presentación a las partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene claro cómo aplicarlas en la realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas, o quedar olvidadas en el proyecto; por tanto, este plan, en muchos casos, es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un proyecto no solo depende de una buena idea si también de su factibilidad y presentación en forma vendedora.

Vista la entidad gastronómica con un enfoque sistémico (véase fig 1.1), se observa como esta se encuentra integrada por diversos componentes que deberían considerarse como punto de partida para la elaboración de un plan de negocios razonablemente adecuado. El capital, el riesgo, la contribución marginal y el mercado son los aspectos que determinan, de forma directa, el considerar a la industria de alimentos este enfoque.

Con base en sus componentes, el sistema económico del negocio se conformara de la siguiente manera:

  • Sistema de planeación del menú.

  • Sistema de mercadotecnia.

  • Sistemas de compras.

  • Sistemas de almacenamiento.

  • Sistema de producción.

  • Sistema de trabajo

  • Sistema de servicio.

  • Sistema gerencial.

  • Sistema de negocios.

  • Sistema de control.



Sistema de almacenamiento

Sistema de producción

Sistema de servicio

Sistema de negocios

Sistema de control

Sistema administrativo

Sistema de mercatecnia

Sistema de trabajo

Sistema de compra


Enfoque sistémico del restaurante como negocio

Sistema de planeación del menú


Figura 1.1. Enfoque sistémico del restaurante como negocio.

Figura 1.1. Enfoque sistémico como negocio

Cada subsistema tendrá sentido conforme tenga mayor relación con otros sistemas, lo surgirá de un análisis profundo, que suele llevar a tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica que hacer y como hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Incluso, llega a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio restaurantero con “manual de instrucción”, como es el caso de la franquicia.

Antes de proceder a su elaboración, es importante organizar la información disponible, detectar la información faltante y como recabarla, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si se requiere la participación de otras personas o equipos (responsables de área, abogados, contadores), durante la elaboración del plan deben tenerse en cuenta, entre otras interrogantes:

  • ¿Qué se quiere lograr con él?.

  • ¿dinero?

  • ¿aprobación de una idea?

  • Un buen análisis para uno mismo?, cual es la información que le interesa a quien lo recibirá?,

  • De que se le intenta convencer?

Cuidado también que la visión personal no quite a la información presentada el sustento objetivo.

COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto, por lo que dentro sus componentes se considera el análisis e investigación de mercados, sus recursos humanos, análisis FODA(SWOT), por sus siglas en ingles, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

Dichos conceptos se integran en tres grandes componentes:

  • Definición del negocio restaurantero.

  • El ambiente de negocios.

  • Descripción de áreas funcionales.

Cada componente contiene el dossier (expediente).

  • Definición del negocio restaurantero:

  • Resumen ejecutivo.

  • Introducción.

  • El ambiente de negocio

  • Estrategias de mercado.

  • Análisis competitivo.

  • Plan de diseño y desarrollo

  • Planes de operación y administración.



  • Descripción de áreas funcionales.

  • Mercadotecnia

  • Finanzas.

  • Producción.

  • Factor humano.

CUESTIONARIO.

  1. Frente al nuevo orden mundial? Cuál considera que es la función social del empresario restaurantero?

  2. Antes los efectos de la apertura comercial, ¿Qué es lo que necesita un restaurantero en la actualidad?

  3. Respecto a las tendencias empresariales, ¿Qué acciones deben emprenderse en cuanto a la orientación hacia el comensal?

  4. ¿Que ventaja competitiva representa para el negocio restaurantero el adoptar el concepto de “empresa ambientalmente responsable”, “socialmente benéfica” y “económicamente viable”?

  5. Desde el punto de vista de la función social, “?como se justifica las utilidades del empresario restaurantero?

  6. ¿Cuál sería una aportación al gremio para fortalecer la idea de “reinventar” el negocio restaurantero?

  7. Si se tuviera que realizar un comercial en televisión, ¿ qué clase de anuncio podría hacerse?

  8. Que cree que opinan sus empleados en el restaurante cuando no está usted presente?


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