Actualidad contable faces



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ACTUALIDAD CONTABLE FACES

Publicación del Departamento de Contabilidad y Finanzas

Escuela de Administración y Contaduría Pública

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Universidad de los Andes (ULA)

Mérida - Venezuela



ISNN 1316-8533 Año 4-No 4

ENERO-JUNIO 2001

Depósito Legal pp199802ME395 PUBLICACION SEMESTRAL

Actualidad Contable Faces fundada en Noviembre de 1998, es una publicación semestral,

arbitrada, que difunde los resultados parciales o totales de las investigaciones científicas, estudios

recapitulativos, y ensayos, sobre diversos temas: contables, financieros, políticos, culturales,

económicos, legales, organizacionales, tributarios, de mercadeo, costos, gerencia,

estadística, sociología, tecnología y otros; con el objetivo de abrir un espacio para el intercambio

y la confrontación de conocimiento que coadyuve al desarrollo científico en estas

áreas.


Este número de Actualidad Contable Faces indica según su creación, tres años de trayectoria,

lleno de satisfacciones y dificultades para materializar cada entreg a.

Se invita a la comunidad académica a participar en este órgano divulgativo, para lograr consolidar

y mantener este proyecto. La Revista agradece a los autores por el envío de sus trabajos,

a los árbitros por su incondicional colaboración, a las instituciones con las cuales se

han establecido canjes, y a todos, los que de alguna manera, nos alientan a seguir adelante.



Coordinadora

Haydeé Rincón de Parra



Comité Editorial

Germán Altuve Godoy

Haydeé Rincón de Parra

María Carolina Bastidas



Comité de Apoyo

Victor Molina

Director de la Escuela de Administración y Contaduría Pública

Elvis Nuñez

Jefe del Departamento de Contabilidad y Finanzas

Norka Viloria

Coordinadora del Postgrado en Ciencias Contables

Diagramadora

Nayibe Ablan



Diseño de Portada

Robert Gavidea y María Parilli. Programa de Imagen Institucional



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Los artículos son sometidos a un cuerpo de árbitros,

los cuales evaluarán pertinencia del tema, solidez de

las argumentaciones, estructura y organización

interna y solidez de las conclusiones

Cuerpo de árbitros en este número

Este número de Actualidad Contable Faces ha sido financiado por el Postgrado en Ciencias

Contables de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Los Andes.

Acosta, Antonio

Altuve, Germán

Angulo, José Abel

Bastidas, María Carolina

Crox, Sánchez

Dávila, Jorge

Ferrer, Blanca

Fuenmayor, Ramsés

López Añez, Hernán

López Garay, Hernàn

Mata Brito, Héctor

Méndez, Elías

Noguera, Ricardo

Peñaloza, Marlene

Rincón de Villalobos, Belkys

Rivas, Marcos

Rómulo, Sierra

Sulbarán, Juan Pedro

Ortiz, Ismael

Tinoco, Guillermo

Toro, Luis

Vera, Francisco

FACES-ULA

FACES-ULA

Diario Frontera, OPIULA

FACES-ULA

FACES-ULA

Centro de Sistemología Interpretativa -ULA

Economista

Centro de Sistemología Interpretativa -ULA

FACES-ULA

Centro de Sistemología Interpretativa -ULA

FACES-ULA

Instituto de Geografía-ULA

FACES-ULA

FACES-ULA

Facultad de Humanidades-ULA

FACES-ULA

FACES-ULA

FACES-ULA

FACES-ULA

Universidad Central de Venezuela

FACES-ULA

Facultad de Humanidades-ULA

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SUMARIO

Editorial

Manuel Aranguren



Artículos

• Sulbarán, Juan Pedro (Universidad de Los Andes-Venezuela)



La Teoría de Acción: Posibilidades de Aplicación en el

Ámbito Universitario

The Action Theory: Possibilities of Application in the

University Context

• Contreras, Ismaira; Molina, Olga (Universidad de Los Andes-Venezuela)



Línea de Investigación Denominada Las Ciencias Contables y

Financieras. Su Epistemología y Aplicabilidad: Tema para la Discusión

A Research Project in Accounting and Finance Science. Epistemology

and Applicability: Topic for Discussion.

• Morillo, Marisela (Universidad de Los Andes-Venezuela)



Rentabilidad Financiera y Reducción de Costos

Financial Profitability and Costs Reduction

• Rincón de Parra, Haydeé (Universidad de Los Andes-Venezuela)



Calidad, Productividad y Costos: Análisis de Relaciones entre estos

Tres Conceptos

Quality, Productivity and Costs: Relationship Analysis Among These

three Concepts

• Viloria, Norka (Universidad de Los Andes-Venezuela)



Epistemetodología de la Ciencia Contable

Philosophy of Science And Metodology of Accounting Epistemology

• Ovideo, Gaudino (Universidad de Buenos Aires-Argentina)



Carga Fabril: Distribución Vs. Asignación

Manufacturing Charge: Distribution Vs. Assignation Breve Reseña Histórica de la Universidad de Los Andes

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Los Estudios de Postgrado en la FACES-ULA

Libros y Revistas

Eventos

Índice Acumulado

Instrucciones para los Autores Planilla de Canje

Planilla de Suscripción

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EDITORIAL

Tanto la universidad venezolana como las facultades que la integran, se enfrentan

actualmente a retos que podemos señalar como de importancia capital para

su desarrollo académico y administrativo. Nada más importante, que recurrir a

la producción intelectual para enfrentarlos. Nace así un nuevo número de la Revista

Actualidad Contable Faces, en la cual destacados profesionales y estudiosos

de diferentes materias: Juan Pedro Sulbarán, Olga Molina, Ismaira Contreras, Marisela

Morillo, Haydeé Rincón, Norka Viloria, Ovideo Gaudino plasman con inigualable

calidad los siguientes temas: La Teoría de Acción: Posibilidades de Aplicación

en el Ámbito Universitario; Línea de Investigación Denominada Las Ciencias

Contables y Financieras; Rentabilidad Financiera y Reducción de Costos; Calidad,

Productividad y Costos: Análisis de Relaciones entre estos Tres Conceptos; Epistemetodología

de las Ciencias Contables, y Carga Fabril: Distribución Vs. Asignación.

Sigamos ratificando con ésta, y una próxima edición, que estamos dispuestos

a defender con el trabajo la productividad y el conocimiento, la eterna frase que

conlleve a dejar muy en alto aquello que implique el ser de verdad la “Institución

Rectora de la Ciencia y la Cultura”.

Manuel Aranguren

Decano de FACES

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La Teoría de Acción: Posibilidades

de Aplicación en el Ámbito Universitario

Sulbarán, Juan Pedro *



Resumen

En el presente trabajo se pretende examinar algunas ideas implícitas en la Teoría de Acción y cómo

éstas pueden ser útiles para explicar los patrones de comportamiento de los individuos en las

organizaciones. Se conviene en hacer extensivo el alcance de éstas ideas a las instituciones de

educación superior (universidades) y, en particular, a la Universidad de los Andes por considerar

que, en concordancia con esta teoría, la conducta intencional de sus miembros modela sensiblemente

los cambios que ellos mismos promueven en el seno de la Institución.

Palabras clave: teoría de acción, patrones de comportamiento, individuos, universidades.

The Action Theory: Possibilities

of Application in the University Context

Abstract

The present work pretends to examine some implicit ideas in the Theory of Action, and how they

may be useful to explain behavioral patterns of individuals in the organizations. It is agreed to make

extensive the reach of theses ideas to Higher Education Institutions (universities) and, in particularly,

to the University of Los Andes considering that, in accordance with this theory, the intentional

conduct of its members models sensitively the changes that they promote in the innermost

of the Institution.

Key words: action theory, behavioral patterns, individuals, universities.

7

Recibido: 00-11-01 Revisado: 01-02-05 Aceptado:01-03 –26



* Magister en Modelos de Control de Gestión (1974), Scuola Supeiore E. Mattei y en Gerencia (1977), Ball State

University. Lic en Administración (1972), Universidad de Los Andes. Profesor Jubilado de la Cátedra de Gerencia General

y Recursos Humanos. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Los Andes. Mérida. Venezuela.

Sulbarán, Juan Pedro. La Teoría de Acción.

Actualidad Contable FACES. Año 4 No. 4, Enero-Junio 2001. Mérida. Venezuela.

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1. ¿Qué es la teoría de acción?

C. Argyris y D. Schön (1978) tratan de

explicar el cambio y el aprendizaje organizacional

mediante una teoría que concibe al individuo

como un ser que conscientemente

determina sus acciones, las ejecuta y luego

evalúa los resultados pertinentes. Cuando las

consecuencias de la acción prevista responden

a sus intenciones, adoptará el esquema

correspondiente optando por modificarlo cuando

los resultados le son contrarios o adversos.

De esta manera, los actores o agentes

en un determinado sistema organizativo, planean

acciones a través de las cuales tratan

de lograr consecuencias intencionales y controlan

de alguna manera esas acciones para

determinar su grado de eficacia. Al controlar

la efectividad de esas acciones, los individuos

evalúan igualmente la validez de sus construcciones

sobre el ambiente.

La teoría elaborada por Argyris y Schön

(Teoría de Acción), parte de la premisa de

que el diseño de la acción a concretar requiere

que los individuos (agentes) elaboren, además

de representaciones simplificadas del

ambiente, un conjunto manejable de teorías

causales que prescriban cómo lograr las consecuencias

deseadas (metas).

A continuación, y a manera de ilustración,

se presentan los elementos que, en forma

simbólica, definen la teoría propuesta por

Argyris y Schon:

A= (So, Sn1), (S1, S2..............Sn-1)Sn

Donde:

A= Acción



So= Estado de cosas deficitario

(necesidad de acción)

Sn1= Sustituto ideal de ese estado de

cosas


(S1, S2..........., Sn1)= Pasos estratégicos

intermedios para sustituir a So por Sn1

Sn=Producto real de todo el proceso

secuencial (resultados de acción) .

De acuerdo con este enunciado, una

acción (A) podría definirse como la relación

entre una situación inicial dada (So), una situación

final deseada (Sn1) y una situación final

obtenida (Sn), unidas mediante una secuencia

de etapas o eventos intermedios

(S1,S2,...........Sn-1).

Desde esta perspectiva, los individuos

aprenden un repertorio de conceptos, esquemas

y estrategias vinculándolo a programas

que les permiten utilizar este material para

crear representaciones y acciones para cada

situación. Dicho en otros términos, toda conducta

humana deliberada está estrechamente

ligada a una teoría de acción que la determina

o condiciona.

La Teoría de Acción a que se hace referencia

puede apreciarse desde dos perspectivas

diferentes. Cuando un individuo, por ejemplo,

expresa cómo se comportaría en determinada

situación, sus afirmaciones revelarán

ciertamente la teoría de acción que él aportará

como explicación de su comportamiento

(teoría explícita).

Sin embargo, esa no sería en realidad

la teoría que rige su conducta puesto que un

observador podría detectar en un momento

dado otro tipo de acciones concretas (teoría

en uso) que podrían o no coincidir con la teoría

explícita.

Considerando que la relación entre el

pensamiento y la acción es menos confiable

de lo que podría esperarse, ocurre con frecuencia

que el individuo no es consciente de

las incongruencias que eventualmente se dan

entre la teoría que construye para orientar su

comportamiento (teoría explícita) y la teoría

que, en definitiva, gobierna sus actos (teoría

en uso).

En resumen, se podría decir que existe

desde el punto de vista individual una teoría

que se predica, conformada por los fines, supuestos

y valores que, de acuerdo al individuo,

guían su conducta; y una teoría que se

practica, configurada por los supuestos implícitos

que en realidad guían la conducta observada.



Sulbarán, Juan Pedro. La Teoría de Acción.

Actualidad Contable FACES. Año 4 No. 4, Enero-Junio 2001. Mérida. Venezuela.

2. Aplicaciones generales

La Teoría de Acción, concebida originalmente

por sus autores para explicar la

conducta individual y el dilema del liderazgo

en las organizaciones, ha venido haciéndose

extensiva al estudio del comportamiento organizacional.

En este sentido, las organizaciones

parecen desarrollar teorías explícitas

conformadas, fundamentalmente, por mapas

o representaciones colectivas relativas a su

misión, fines, políticas, estructuras y tecnologías.

Sus teorías en uso corresponderían a

los aspectos conductuales que un espectador

o investigador pudiera detectar mediante la

observación acuciosa del comportamiento del

sistema organizativo.

Si se aceptan como válidas estas concepciones

y aplicaciones de la Teoría de Acción

se podría, igualmente, aceptar que las discrepancias

o incongruencias existentes entre la

teoría explícita y la teoría en uso desde el

punto de vista individual tienen también cabida

en el ámbito institucional.

De lo expuesto con anterioridad se puede,

entonces, inferir que la Teoría de Acción

puede constituirse en un mecanismo relevante

para explicar los procesos de cambio especialmente

de aquellos que se ha convenido

en denominar cambios planificados o deliberados

que resultan de los esfuerzos realizados

por los individuos en las organizaciones

para modificar conscientemente una situación

y así obtener determinados resultados.

El concepto de cambio planeado sugiere

que la organización en general, y los directivos

en particular, pueden identificar brechas

entre las condiciones actuales y las condiciones

deseadas (Beckard y Harris, 1987) en dimensiones,

tales como: efectividad, eficiencia,

satisfacción del personal, etc. En general,

los esfuerzos del cambio planeado deben estar

relacionados con la idea de cómo lograr

una organización más eficaz y eficiente que

ofrezca, a la vez, un ambiente óptimo y satisfactorio

para el trabajo productivo y creativo.

En este orden de ideas, las consideraciones

a corto y largo plazo deben tomarse

en cuenta con la finalidad de que se le dedique

atención apropiada a la estabilidad y a la

continuidad. De esta manera, es preciso que

los cambios para lograr eficacia (logro de objetivos)

y eficiencia (aprovechamiento de recursos)

generen consecuencias deseables

tanto para el desarrollo de los individuos como

para la viabilidad de la organización en el

devenir del tiempo.

Siempre que se identifiquen brechas

entre donde se está ahora y donde se pretende

estar en el futuro, se estará en vías de

afrontar un proceso de cambio planeado y de

mejoramiento organizacional. Por ello, resulta

interesante en el estudio del cambio organizativo

sondear y tratar de comprender el

comportamiento de los individuos y los grupos

en las organizaciones para detectar sus

teorías en uso y las incongruencias que pudieran

existir con las teorías explícitas; pudiendo

así, determinar la capacidad para lograr

cambios (aprendizajes) profundos y la

relevancia de las variables que impulsan o inhiben

tales cambios.

Se trata, en todo caso, de concretar o

hacer explícito el pensamiento tácito que subyace

a la actuación de los miembros de una

organización, produciendo, a la vez, conocimientos

generalizables y útiles para ayudar a

los agentes de un determinado sistema organizativo

a reflexionar sobre las realidades que

ellos mismos crean.

3. Modelos Pertinentes

Al considerar los planteamientos de Argyris

y Schön en lo relativo a la Teoría de Acción

se puede agregar que, en realidad, los

autores no parecen darle mucha importancia

a las teorías explícitas puesto que es bastante

común hallarlas en la mayoría de las personas

y organizaciones quienes las defienden

como el modelo ideal que norma sus

conductas. Sin embargo, como teorías en uso

resulta difícil encontrarlas por cuanto, como

se mencionó con anterioridad, son teorías

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Sulbarán, Juan Pedro. La Teoría de Acción.

Actualidad Contable FACES. Año 4 No. 4, Enero-Junio 2001. Mérida. Venezuela.

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que a menudo se predican pero no se practican.



Con respecto a las teorías en uso, se

han desarrollado dos modelos teóricos según

los cuales la actitud de las personas hacia el

cambio y el aprendizaje organizacional podría

verse inhibida o reforzada, al orientar la conducta

en concordancia con los supuestos de

alguno de los modelos en cuestión:

El Modelo I se refiere, esencialmente, a

una teoría en uso que inhibe aquellos cambios

asociados con la modificación de las estrategias

y más aún, con la revisión sistemática

de los valores y normas que rigen a la organización.

A continuación, algunos de los

supuestos en que se fundamenta este modelo:

Dentro de este esquema, el individuo se

empeñará en lograr los propósitos tal y como

han sido definidos por él mismo. Su intención

será ganar bajo cualquier circunstancia y tener

siempre la razón. Esta forma de actuar

guarda relación con el enfoque psicológico

(Hosking y Anderson, 1992) sobre el cambio

organizacional.

Según este enfoque, en las organizaciones

sociales se dan a menudo relaciones

sujeto-objeto que no son, precisamente, las

mejores para propiciar el cambio y el mejoramiento

organizacional por cuanto estas se

caracterizan, entre otras cosas, por un acentuado

individualismo donde la organización

es concebida como un agregado de valores,

competencias individuales y apetencias personales.

Bajo esta configuración de ideas, las

contribuciones reales de los individuos son, a

menudo, ignoradas. Además, son los miembros

de la organización los que son considerados

objetos. Los altos directivos y los especialistas

(staff) son considerados, consecuentemente,

como los únicos arquitectos y promotores

del cambio y el mejoramiento organizacional.

En consecuencia, la relación sujeto-objeto

presta muy poca atención a los procesos mediante

los cuales las realidades son creadas

o transformadas. En su lugar, el foco de atención

se centra en los objetos producto de la

creación o la transformación (estructuras, cultura,

clima organizacional, resistencia al cambio,

etc.) cuando sabemos que es a través de

los procesos como los objetos adquieren algún

significado.

Así, se encuentra que es bastante común

observar que los procesos de cambio

están bajo el control directo de individuos o

grupos dominantes en la organización.

La habilidad de tales individuos para introducir,

planear y dirigir cualquier tipo de

cambio ha sido aceptada como un hecho

creando así una ilusión de infalibilidad. En

otras palabras, la medida en que estas personas

son capaces de manejar el cambio es, a

menudo, sobrestimada y mal interpretada.

Además, bajo esta concepción, el cambio

organizacional suele interpretarse como

una serie de etapas lineales e independientes

en las cuales el proceso global parece estar,

en todo caso, bajo la dirección y el control de

los altos directivos. Obviamente, se espera la

resistencia natural de individuos y grupos, pero

también es cierto que la gerencia dispone

de los mecanismos y técnicas de intervención

necesarias a ser aplicadas en cada caso particular.

Como se puede apreciar, este tipo de

relaciones puede dar pié a que los intereses

egoístas e individualistas se impongan obstaculizando

y haciendo más difícil la cooperación

de las personas y la interiorización de los

cambios en el ámbito organizacional.

En este ambiente se hará énfasis, quizás

exagerado, en la racionalidad y se tenderá

a suprimir la expresión de los sentimientos

negativos, eludiéndose el conflicto y acentuándose,

eso sí, las relaciones defensivas,

no cooperativas entre individuos y grupos.

Obviamente, esta conducta tiende a inhibir el

cambio y el aprendizaje organizacional por

cuanto la comprobación pública de las ideas

estaría restringida o, peor aún, anulada. Por



Sulbarán, Juan Pedro. La Teoría de Acción.

Actualidad Contable FACES. Año 4 No. 4, Enero-Junio 2001. Mérida. Venezuela.

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otra parte, los errores tenderían a permanecer



encubiertos y la capacidad de la organización

para resolver conflictos y realizar acciones

eficaces se vería sensiblemente menguada.

Como es de esperarse, el Modelo II de

la Teoría en Uso se orienta, por el contrario, a

reforzar el cambio estratégico y el aprendizaje

organizacional. Sus supuestos son favorables

en el sentido de que, en los procesos organizacionales,

se utilizará información validada

públicamente pudiéndose tomar decisiones

libres y confiables fundamentadas en

la validez de esa información.

Este modelo parece sustentarse en un

enfoque pluralista según el cual todos los integrantes

de un sistema organizativo tienen el

potencial y la capacidad para influir sobre los

resultados (output) del sistema. Asume, además,

que las diferencias entre los individuos

participantes (actores) son inevitables por

cuanto sus posiciones son, de por sí, independientes

o autónomas.

De acuerdo con este razonamiento, el

conflicto siempre será percibido como inevitable.

No obstante, siempre habrá fuerzas que

garanticen que, a pesar de la desigualdad en

la distribución del poder, las oportunidades

para una participación real en el proceso de

cambio siempre estarán abiertas y disponibles

para todos (Glendon, 1972).

Desde una perspectiva similar, y en

consonancia con las ideas de Cyert y March

(1964), las organizaciones pueden considerarse

como instrumentos propicios para la

controversia política, donde diversas coaliciones

tratan de ejercer control sobre los recursos

organizacionales y los usos a los cuales

se les debe destinar. Análogamente, se percibe

la existencia de tipologías de poder que

identifican a la institución de acuerdo a las

coaliciones dominantes (Mintzberg, 1987).

A pesar de la controversia y los conflictos

generados en el seno de una organización,

el modelo II de la teoría en uso es optimista

en el sentido de que se puede esperar

un estímulo al planteamiento de los conflictos

para determinar sus causas y facilitar su discusión

pública. Como resultado, se minimizarían

las relaciones defensivas, se ampliaría la

libertad para asumir riesgos y se incrementarían

las posibilidades de lograr cambios y

aprendizajes profundos (de doble recorrido)

en beneficio de la organización.

En este sentido, se pueden esperar

contribuciones significativas del Modelo II a

los eventos de aprendizaje y cambio organizacional

por cuanto los procesos de negociación,

regateo y ajuste entre los integrantes

del sistema organizativo tendrán lugar en ambientes

donde la realidad puede transformarse

mediante verdaderos procesos de coconstrucción

(relaciones sujeto-sujeto), diálogo

y verdadera interacción. De otra manera,

los intereses egoístas e individualistas pueden

imponerse de forma ostensible obstaculizando

y haciendo más difícil la cooperación

de las personas y la interiorización de los

cambios en el seno de la organización.

Por otro lado, existen evidencias de que

un modelo de este tipo estimula, de alguna

manera, la participación activa de los integrantes

del sistema organizativo reduciendo

la resistencia y brindando un carácter más

estable y permanente al cambio previsto.

Es importante notar que, de acuerdo a

las apreciaciones de Argyris y Schön, los individuos,

especialmente en la cultura occidental,

estarían socialmente programados para

actuar en concordancia con el Modelo I de la

Teoría en Uso independientemente de que

prediquen su adhesión a los valores y principios

rectores del Modelo II de dicha teoría.

Más aún, los autores consideran que este segundo

modelo luce cercano a la utopía, o

bastante alejado de la realidad, siendo difícil

encontrarlo aun en aquellas personas y organizaciones

que se esfuerzan por actuar en

conformidad con sus valores, su misión o sus

planes estratégicos.

Esta apreciación pesimista de los autores

trae reminiscencias de aquellos famosos

postulados de la teoría clásica o tradicional

Sulbarán, Juan Pedro. La Teoría de Acción.

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signados por el determinismo y la concepción



mecanicista y utilitarista del individuo y la organización.

Igualmente, se nota una marcada afiliación

con la muy conocida Teoría X (D.

McGregor, 1960) en lo atinente a la desconfianza

en el individuo respecto al desarrollo y

aprovechamiento pleno de sus capacidades.

Por tal motivo, se juzga que tal razonamiento

no parece ajustarse muy bien a las

expectativas de los tiempos actuales cuando

el optimismo y la confianza en los recursos

humanos inducen, cada vez más, al desarrollo

de organizaciones inteligentes abiertas al

cambio y al aprendizaje y sustentadas en la

cooperación y el compromiso de las personas

con sus objetivos fundamentales.




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